Vom Digital Explorer zum Digital Leader – mit digitalen Technologien, Tools,Skills und Fähigkeiten erfolgreich transformieren

Die Folgen der Covid-19 Pandemie zwingen Unternehmen dazu, ihre Anstrengungen für
ihre digitale Transformation zu forcieren und ihre Kommunikations- und Vertriebswege zu Kunden sowie die Zusammenarbeit und Prozesse mit Mitarbeitern und Partnern zu
digitalisieren. Neben der Entwicklung von Kunden-Plattformen und der Einführung
digitaler Tools und Prozesse ist es ein wesentlicher Erfolgsbaustein, die Fähigkeiten von
Mitarbeitern und Führungskräften weiterzuentwickeln.

Studien belegen, dass digitale Transformationsprojekte selten an den falschen Technologien oder unzureichender Budgetausstattung scheitern, sondern häufig der Faktor „Mensch“ über den Erfolg oder Misserfolg der unternehmensweiten Digitalisierung entscheidet. Perspektiven, Einstellungen und das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern, die Ausgestaltung von Prozessen, Methoden und Zusammenarbeitsmodellen in Unternehmen und letztlich auch die aus diesen Aspekten resultierende Unternehmenskultur nehmen
wesentlichen Einfluss auf den Verlauf der organisatorischen Transformation.

Die vertrauensvolle Gestaltung der Zusammenarbeit und die motivierende Führung von
Mitarbeitern führt zu Offenheit und Unterstützungsbereitschaft – beides wesentliche
Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Ohne die
Bereitschaft eines jeden Einzelnen und den Erwerb digitaler Fähigkeiten, um sich den neuen Herausforderungen zu stellen, ist die digitale Transformation nicht möglich.

Digitale Führung und Zusammenarbeit

Wie arbeiten wir zusammen? Wie führen wir Mitarbeiter? Wie kommunizieren wir? Diese
Fragen werden aktuell immer relevanter und Antworten auf diese Fragen werden ganz neu definiert. Da die räumliche Nähe zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften nicht mehr gegeben ist, ist es für jeden Einzelnen zunächst notwendig, sich im Homeoffice selbst zu managen und die richtigen Tools dafür zu finden. Eine ebenso große Herausforderung ist es, in diesen Zeiten Mitarbeiter zu führen. Welche Rolle habe ich eigentlich als Führungskraft, wie verstehe ich Führung?

Aufgrund der neuen Situation ergeben sich grundsätzliche Veränderungen im
Führungsverhalten. In einer Arbeitswelt, in der Teams geographisch verteilt sind und
teilweise “remote” von Zuhause aus zeitversetzt arbeiten, funktioniert “Micromanagement”
nicht mehr. Führungskräfte müssen sich von dem Ansatz verabschieden, Mitarbeiter auf der
Ebene einzelner Arbeitsschritte und Tasks anzuleiten und in enger Taktung zu kontrollieren.

Vielmehr fordert die “neue Arbeitswelt” von Führungskräften einen Führungsstil, der auf
Vertrauen, Unterstützung und Ermöglichung basiert. Die Aufgabe der Führungskraft ist es,
die richtigen Teams zusammenzustellen, gemeinsam mit dem Team das Ziel und die
Strategie festzulegen und sicherzustellen, die Rahmenbedingungen optimal zu gestalten und bei Bedarf das Team auf Augenhöhe zu coachen. Ansonsten verliert die Führungskraft in einer volatilen, komplexen und durch Unsicherheiten geprägten Welt schnell das Gesamtbild und limitiert die Leistungsfähigkeit des Teams.

Wissenstransfer generationenübergreifend fördern

Hinzu kommt, dass es in den vergangenen Jahren einen deutlichen Wertewandel gegeben
hat. Die Generationen XYZ haben ein eigenes Verständnis von Führung und wünschen sich
schon längst keine hierarchisch-autoritären Strukturen mehr. Immer häufiger treffen
Führungskräfte auf Digital Natives, die ganze andere Anforderungen an ihre Chefs haben als die früheren Generationen. Sie erwarten, dass Führungskräfte sie von Anfang an
miteinbeziehen, sie selbst bestimmen und entscheiden lassen und ihnen vor allem Vertrauen entgegenbringen. Da sich der Generationenwechsel im Unternehmen fließend vollzieht, ist es ebenfalls Aufgabe einer Führungskraft, zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern zu vermitteln sowie deren Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zu fördern. Auch hier geht es darum, eine gute Balance zu finden und die digital geprägten Mitarbeiter nicht zu unterfordern und “konservativ” geprägten Mitarbeitern ebenfalls Orientierung zu geben.

Führung nach dem OKR Prinzip

Doch wie können sich Führungskräfte auf diese neuen Anforderungen vorbereiten?
Zum einen ist das Vertrauen in die Mitarbeiter mehr denn je gefordert. Das
Micromanagement hat ausgedient und es gilt vielmehr, nach dem Prinzip OKR – kurz für
“Objectives und Key Results” – zu führen. Das Prinzip OKR lässt sich auf die aktuelle Situation perfekt übertragen, da es sich um eine Methode handelt, die sich schnell und unkompliziert in Unternehmen aufsetzen lässt. Denn OKR ist kein starrer Planungsprozess, sondern ein flexibles Steuerungsinstrument.

OKR basiert auf Zielen (Objectives), die in einem kaskadierenden Prinzip von den obersten
Unternehmenszielen auf Bereiche, Abteilungen und Teams heruntergebrochen werden. Die
Kennzahlen (Key Results) sollen sichtbar machen, ob für die jeweiligen Objectives kurz- und mittelfristig der richtige Weg einschlagen ist. Dafür müssen sowohl in Teams als auch
abteilungsübergreifend messbare Ergebnisse definiert werden. Wichtig ist dabei, dass die
Teams grundsätzlich in der Verantwortung bleiben. Die Ziele werden nicht von den
Führungskräften vorgegeben und die Ergebnisse ebenso wenig von oben kontrolliert,
sondern die OKRs werden in einem Aushandlungsprozess gemeinsam entwickelt. Den Erfolg
der OKR-Methode sichern vor allem die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und eine
bereichs- und hierarchieübergreifende Transparenz, die beispielsweise über ein digitales
Statusboard sichergestellt werden kann. Führung nach dem Prinzip OKR zeigt erneut, dass
auch hier digitale Kollaborations-Tools notwendig sind. Gerade, wenn es darum geht, Ziele
und Kennzahlen aufzuzeigen, sollten alle Beteiligten einen unkomplizierten Zugang zu allen
Daten und Dateien haben.

Covid-19: Beschleunigung des Wandlungsbedarfs

Doch nicht nur Führungskräfte sind mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Bereits vor
dem Beginn der Krise zeichnete sich ab, dass sich herkömmliche Berufsbilder ebenfalls
wandeln und dadurch neue Anforderungsprofile entstehen. So wird zum Beispiel der
Umgang mit verschiedenen digitalen Technologien und Kollaborationstechniken heutzutage
zu einer Grundvoraussetzung. Um mühelos mit internetbasierten Anwendungen und
Technologien arbeiten zu können, ist es notwendig, digitale Grundfähigkeiten rechtzeitig
auszubilden. Im heutigen Berufsalltag muss fast jeder in der Lage sein, sich in einer
digitalisierten Umwelt zurechtzufinden und aktiv an ihr teilzunehmen. Letztlich sind diese
Fähigkeiten nicht nur im Berufsleben von Nöten, sondern gewinnen auch in der
gesellschaftlichen Teilhabe an Bedeutung.

Digital Citizenship

In diesem Zusammenhang wurde auch der Begriff “Digital Citizenship” geprägt. Mittlerweile
ist das Digital Citizenship zu einer zentralen Voraussetzung bei der Einstellung von neuen
Mitarbeitern geworden. Das Digital Citizenship umfasst zum Beispiel die digitale
Wissensgenerierung (digitales Lernen) und den souveränen Umgang mit Daten im Netz
(Digital Literacy). Auch die Fähigkeit zum kollaborativen Arbeiten wird darunter verstanden.
Wer diese Fähigkeiten beherrscht, kann in einer immer stärker digital geprägten Welt
kooperativ und agil arbeiten, wirkungsvoll interagieren und kritische Entscheidungen treffen.

Organisationale und individuelle Fähigkeiten

Klassische Fähigkeiten – das heißt die Voraussetzungen, die ein Mensch mitbringt, um
Leistungen zu erbringen, wie Adaptionsfähigkeit, Kreativität und Durchhaltevermögen – sind in der Digitalisierung besonders gefragt. Wer diese klassischen Fähigkeiten mitbringt, kann sich in neuen Situationen leichter zurechtfinden sowie Probleme in einer zunehmend
unbeständigen und komplexen (Arbeits-)Welt besser analysieren und lösen.

Auch die Kompetenz eines jeden Einzelnen spielt eine tragende Rolle und ist weit mehr als
reines Fachwissen. Vielmehr ist Kompetenz die Ergänzung von Wissen durch Können
(Handlungskompetenz), die Ergänzung des Technisch-Funktionalen durch Persönliches
(personale Kompetenz) und die Ergänzung des Technisch-Sachlichen durch
Sozial-Kommunikatives (soziale Kompetenz). Die Skills hingegen beschreiben die
berufstypischen Qualifikationen der Mitarbeiter.

Status quo der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist zwar schon vor vielen Jahren zu einem Synonym für den
Geschäftserfolg vieler Branchen geworden. Doch es gibt immer noch genügend
Unternehmen, die in die Kategorie “Digital Optimizer” fallen und gerade erst beginnen, eine
systematische Digitalisierung aufzusetzen. Einige Unternehmen zählen sogar noch zu den
“Digital Creators” und verfallen eher in digitalen Aktionismus, statt auf langfristige Strategien zu setzen. Um hektischen Maßnahmen entgegenzuwirken und die Digitalisierung strategisch zu planen, haben andere Unternehmen – natürlich auch bereits vor der Krise – hingegen einen umfassenden Maßnahmenkatalog erarbeitet.

Eine diva-e Umfrage unter CDOs aus den Bereichen Consumer Products,
Automobilzulieferer, chemische Industrie und Lebensversicherung zum Einfluss von Corona
auf die digitale Transformation in Deutschland ergab, dass der Fokus vor Covid-19 vor allem auf Themen wie Prozessdigitalisierung, der Einführung neuer Systeme, Kanäle sowie
Plattformen und dem datengetriebenen Business lag. Der Faktor “Mensch” fand in der
Digitalisierungsplanung vor der Pandemie bislang eher wenig Beachtung. Jedoch zeigte die
Umfrage auch, dass bei 40 Prozent aller Befragten die Maßnahmen im Zuge von Covid-19
diesbezüglich angepasst wurden.

Der Mensch als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Digitalisierung

Denn innerhalb weniger Wochen hat sich die menschliche Interaktion deutlich gewandelt –
sowohl im Miteinander innerhalb des Unternehmens als auch in der externen,
unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Das Homeoffice hat in der Vergangenheit
zwar schon mehr und mehr den Berufsalltag erobert, aber in der Regel verbrachten
Mitarbeiter nur einige wenige Tage in den eigenen vier Wänden. Während Covid-19 waren
nun von heute auf morgen alle angehalten, die gewohnte Infrastruktur, die ein externes
Büro bietet, zu verlassen und sich Zuhause einen Arbeitsplatz einzurichten.

Auch aufgrund dessen änderten laut Umfrage wohl viele CDOs ihre digitale Roadmap und
priorisierten nun mehr Maßnahmen wie die Digitalisierung interner Prozesse sowie die
Stärkung des Homeoffice und des Remote-Anteils. Die Gestaltung des Digital Workplace
wurden ebenso genannt wie neue Tools für Online-Konferenzen.

Langfristige Auswirkungen für die Arbeitswelt

60 Prozent der Befragten waren außerdem der Meinung, dass Corona die Digitalisierung
nachhaltig intensiviert und beschleunigt hat. Die aktuelle Situation hat gezeigt, dass Arbeiten remote funktioniert und der Austausch über Collaboration-Tools ist nicht mehr nur
gewünscht, sondern auch unerlässlich ist, um die beruflichen Projekte weiterhin erfolgreich
voranzutreiben. Zudem erkannten die CDOs, dass die digitale Kommunikation auch im
Vertrieb eingesetzt werden kann, da sich mittlerweile eine Akzeptanz für Tools zum digitalen Abschluss von Verträgen wie zum Beispiel Versicherungen entwickelt hat.

Die CDOs haben durch die Krise gelernt, dass der Mensch eine wichtige Triebfeder, wenn
nicht sogar die wichtigste, für die digitale Transformation ist. Die digitale Arbeitsweise
optimiert oftmals die internen Prozesse. Dabei darf allerdings auch nicht vergessen werden,
dass – auch wenn innovative Tools den Arbeitsalltag erleichtern und die Zusammenarbeit
untereinander fördern – die persönliche Interaktion nach wie vor einen hohen Stellenwert
hat. Gerade für die Identifizierung mit dem Team ist die unmittelbare Zusammenarbeit
unersetzlich. Perspektivisch wird die Herausforderung darin bestehen, eine gute Balance
zwischen digitaler Kollaboration und persönlichem Austausch zu finden und halten.