The Age of Intelligence

Die Ära der digitalen Transformation hat eine neue Stufe erreicht: das „Age of Intelligence“. Führende CIOs, CDOs und Digital Leader wissen, dass sich der Wandel nicht mehr auf einzelne digitale Kompetenzen oder isolierte Projekte beschränkt. Stattdessen erfordert er eine umfassende Neugestaltung, die alle Ebenen eines Unternehmens und die gesamte Wertschöpfungskette durchdringt.

Bislang war die Art und Weise, wie Unternehmen Daten digitalisieren oder Künstliche Intelligenz verwenden, eher ein Trial & Error. Zumeist alleinstehende Projekte für den pointierten Einsatz, die für sich betrachtet durchaus von Nutzen sind, aber eben doch bloße Insellösungen darstellen. Was nicht heißen soll, dass KI nicht in einer kontrollierten und isolierten Testumgebung weiter gestellt sein sollte. Unternehmen sollten innovative KI-Lösungen in einer Art „Sandbox“ ermöglichen, um diese sicher und effizient zu entwickeln und zu implementieren. Die Sandbox bietet einen geschützten Raum für Experimente, Optimierungen und Schulungen, während gleichzeitig Sicherheits- und Compliance-Anforderungen berücksichtigt werden. Dies trägt dazu bei, Risiken zu minimieren und Chancen zu maximieren, die mit der Integration von KI in Geschäftsprozesse verbunden sind.

Was aber hilft die leistungsfähigste KI, wenn man es vernachlässigt hat, die dafür notwendige technische Infrastruktur zu schaffen? Es braucht vielmehr einen ganzheitlichen, holistischen Blick. Beim Aufsetzen neuer Digitalisierungsvorhaben muss immer der gesamte Kontext betrachtet werden.

Digitale Services sollte sich im Business Case niederschlagen

Um die zweite Welle der Digitalisierung, das „Age of Intelligence“, auszulösen, müssen Unternehmen außerdem den Mehrwert digitaler Services verstehen. Sie müssen sicherstellen, dass ihre Geschäftsprozesse und -modelle digital abgebildet werden können. Mehrwert bedeutet, dass sich digitale Services im Business Case niederschlagen, mit anderen Worten ein signifikanter Anteil des Umsatzes mit digitalen Services oder Produkten erwirtschaftet wird. Wenn sich etwa dadurch die Effizienz in der Produktion steigert oder die Qualitätssicherung erhöht.

Entscheider:innen sollten, um den digitalen Wandel von Grund auf neu zu gestalten, stärker an der Harmonisierung ihres Unternehmens arbeiten. Sie sollten vor allem Silo-Grenzen überwinden und veraltete Infrastruktur erneuern, damit Daten und digitale Services zu jedem Zeitpunkt für das Unternehmen verfügbar sind. Harmonisierung der technischen Infrastruktur bedeutet dann, dass sich darüber alle Prozesse und Geschäftsfälle abbilden lassen. Technische Isolationen würden hier nur den Fortschritt verhindern.

Bei solch strategischen Neuausrichtungen hilft es oft, auch externe Dienstleister mit ins Boot zu holen, die Innovationen und einen frischen Blick mit einbringen. Denn immer noch wird heute oft technisch Neues mit den Methoden von gestern umgesetzt.

Traditionelle Rollenkonzepte überwinden

Des Weiteren sollten Unternehmen ihre traditionellen Rollenkonzepte im Unternehmen zugunsten eines ergebnisorientierten Handelns überwinden. Braucht es wirklich weitere Rollen wie den CDO? Im Klartext: Nicht die C-Level-Ebene noch weiter ausfransen in Richtung zusätzlicher Zuständigkeiten, nicht die alte Struktur belassen und einfach weitere Bereiche und Management-Aufgaben aufbauen, die dem entgegenwirken. Sinnvoller wäre es, dem CIO maximale Unterstützung zukommen zu lassen. Die bestehenden Rollen sollten ihre Konzepte und Handeln neu interpretieren und deswegen innovativer, vernetzter und digitaler werden.

Zudem sollten IT-Bereiche nicht unter dem Chief Financial Officer (ein Zusammenspiel, das nur in den wenigsten Fällen gut funktioniert), sondern direkt beim CEO angesiedelt sein. Grund sind die fundamentalen Unterschiede in der strategischen Ausrichtung und den Anforderungen beider Funktionen. Während der CFO hauptsächlich auf finanzielle Kontrolle, Kostenmanagement und Berichterstattung fokussiert ist, erfordert die IT-Abteilung eine langfristige Vision, technologische Expertise und die Fähigkeit, innovative Projekte voranzutreiben.

CIOs, die erfolgreiche Digital Leader sein wollen, müssen als Motivatoren und Kritiker auftreten, um den Unternehmenserfolg ganzheitlich voranzutreiben. Dazu gehört – insbesondere im Mittelstand – die Entwicklung einer Innovations- und Investitionsstrategie. Sie manifestiert sich zumeist in Mergers & Acquisitions: in Zeiten des Fachkräftemangels die einzige verbliebene Strategie, schnell zu wachsen. Hier kommt es dann wiederum darauf an, die einzelnen IT-Landschaften sinnvoll zu integrieren.

M&A-Ziel kann es auch sein, vielversprechende und potenziell gefährliche Newcomer (Startups) zu erwerben, um deren wachsenden Einfluss und Wettbewerbsvorteil zu neutralisieren und sich selbst schnellen Zugang zu Innovation und Technologie zu sichern. Viele Startups haben digitale Geschäftsmodelle, die erheblich zum Umsatzwachstum beitragen können. Durch ihren Erwerb können Mittelständler ihren digitalen Umsatzanteil schnell erhöhen und die digitale Transformation vorantreiben – das hebt unter anderem den Umsatzanteil. Konsequenz ist dann, dass Unternehmen sich sehr bewusst sein müssen, ob sie in M&A eher Personal kaufen, eine Marke, ein Business oder Technologie-Kompetenz, die sie in die Breite führen müssen.

Wenn die digitale Transformation die gesamte Wertschöpfungskette durchdringen soll, braucht es vor allem neue Messinstrumente. Schließlich möchte man bewerten, ob digitale Initiativen auch zu einem zeitnahen ROI führen. KPIs beziehen sich hierbei vornehmlich auf den Umsatz. hier einige der typischen:

• Return on Digital Investment (RODI) – misst den finanziellen Gewinn oder Verlust, der durch digitale Investitionen erzielt wird. Er wird berechnet, indem der Nettogewinn aus digitalen Projekten durch die Gesamtkosten dieser Investitionen geteilt wird.
• Digital Conversion Rates – Prozentsatz der Besucher:innen einer digitalen Plattform (zum Beispiel Websites, Apps), die eine gewünschte Aktion durchführen
• Digital Project Completion Rate – Prozentsatz der digitalen Projekte, die innerhalb des geplanten Zeitrahmens und Budgets abgeschlossen werden.
• Digital User Adoption Rate – Prozentsatz der Nutzer:innen, die eine neue digitale Technologie oder Plattform innerhalb eines bestimmten Zeitraums annehmen und verwenden.
• Digital Process Efficiency Metrics- Kennzahlen, die die Effizienz digitaler Prozesse messen, zum Beispiel die Zeitersparnis, die Reduzierung von Fehlern oder die Kostensenkung durch Digitalisierung.

Fazit

KPIs, Konsolidierung, holistische Herangehensweise: Es erfordert präzise Maßnahmen – und eine entschlossene Führung – um auf den Weg zum „Age of Intelligence“ und von visionären Konzepten zu einer praktischen Umsetzung zu kommen.