„Quiet Quitting” trendet in der Arbeitswelt – oder zumindest auf Social Media. Die Gen Z beschreibt damit ihr Gegenkonzept zur Hustle-Kultur, dem stressvollen und übermotivierten Arbeiten: Anstatt sich für den Job aufzuopfern, gilt nun Dienst nach Vorschrift – zugunsten der mentalen Gesundheit, zum Nachteil des Arbeitgebers. „Quiet Quitting” steht für null Überstunden, keine 24/7 Erreichbarkeit, kurzum: Im Job wird nur so viel geleistet wie auch wirklich vereinbart. Gerade bei der Gen Z und den Millennials fällt dieser Ansatz auf fruchtbaren Boden. Ein Blick in aktuelle Zahlen und Reports verrät, was hinter dem Phänomen „Quiet Quitting” steckt – und legt Unternehmen Lösungen nahe, um mit den jüngeren Generationen am Arbeitsmarkt zukünftig an einem Strang zu ziehen.

Ursächlich für die Reaktionen in den sozialen Medien scheinen Missstände in der Kultur vieler Unternehmen zu sein: Fast die Hälfte aller Arbeitnehmenden der Generation Z und 38 Prozent der Millennials fühlen sich durch Arbeit durchgängig oder die meiste Zeit gestresst (Deloitte, 2022). 46 Prozent beider Generationen fühlen sich ausgebrannt (Deloitte, 2022). Zudem besitzen 60 Prozent aller Menschen keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeit (Gallup, 2022). Wieso sollte jemand, der sich gestresst fühlt und sich nicht mit seiner Arbeit identifiziert, über die Pflicht hinausgehen?

Doch gerade in einer Zeit, in der Unternehmen Innovation und Kreativität suchen, um im Wettbewerb mitzuhalten und zu wachsen, sind sie auf die Begeisterung und Produktivität ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Vor diesem Hintergrund ist „Quiet Quitting“ nicht das eigentliche Problem, sondern vielmehr der öffentlichkeitswirksame „Wachmacher”, der auch den Verantwortlichen in Organisationen die Augen öffnet, in denen die Beschäftigten bis dato noch nicht ausreichend im Fokus standen.

Das wohl Wichtigste dabei: Wer auf die Zufriedenheit von Mitarbeitenden setzt, setzt im gleichen Atemzug auch auf eine leistungsorientierte Unternehmenskultur. Denn Zufriedenheit und Produktivität bedingen sich erwiesenermaßen gegenseitig. Doch wie können Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit am Arbeitsplatz gesteigert werden?

Arbeit mit Sinn bieten

Sowohl die Gen Z als auch Millennials unterscheiden sich in vielen Aspekten von Teammitgliedern anderer Altersstufen – auch in ihrer Sichtweise auf Arbeit. Während vorherige Generationen vor allem Karriere machen wollten, streben die jüngeren Jahrgänge danach, Sinnvolles für Umwelt und Gesellschaft zu leisten. Ein Job ist schon lange nicht mehr nur ein Job. Umso wichtiger ist eine transparente Kommunikation der Unternehmensziele und der individuellen Beiträge aller Beschäftigten. Unternehmen müssen ihre Werte und Mission verständlich darstellen, um Talente für sich zu gewinnen, die gewillt sind, mit ihnen an einem Strang zu ziehen.

Gemeinsame Ziele klären

Ein bewährter Prozess, um die Ziele einzelner Beschäftigter in den großen Kontext einzuordnen, ist das  OKR-Management. Die Abkürzung steht für „Objectives and Key Results“ und ist eine Methode für das Zielmanagement zwischen einzelnen Akteuren im Unternehmen. Welche Leistung kann und soll ein Teammitglied zukünftig erbringen? Welche Wünsche haben die Mitarbeitenden? Sind diese Ziele noch vergleichsweise abstrakt, so gilt es, sie im nächsten Schritt in messbare Action-Points zu überführen, also in konkrete Aufgaben und Maßnahmen, die der Zielerreichung dienen. Der Erfolg dieser Action-Points sollte in Feedbackgesprächen regelmäßig evaluiert werden, damit Ziele und Maßnahmen bei Bedarf individuell angepasst werden können. Mit gemeinsam gesteckten Zielen sitzen alle Beteiligten in einem Boot und übernehmen nicht nur Verantwortung füreinander, sondern auch für ihre persönliche Weiterentwicklung und die Ziele des Unternehmens.

Eine Feedbackkultur etablieren

Wie sich zeigt, steht und fällt der Erfolg von OKRs mit regelmäßigem konstruktivem Feedback. Dieses Feedback bietet allerdings nur dann einen Mehrwert für Mitarbeitende, wenn es auf ihrem tatsächlichen Fortschritt und ihrer Leistung beruht – nicht auf dem Bauchgefühl der Vorgesetzten. Deshalb ist die Verfügbarkeit strukturierter Informationen der Schlüssel für jedes hilfreiche Feedbackgespräch. Fehlen diese, endet das Gespräch zu oft in unsachlicher Kritik. Im Dialog sollten daher Fremdwahrnehmung und Selbstwahrnehmung auf Basis von nachvollziehbaren Fakten und Daten verglichen werden. Im Gegensatz zur Meinung ist echtes Feedback transparent und nachvollziehbar. Diese Transparenz ermöglicht Mitarbeitenden zudem, über ihres Erachtens unpassendes Feedback auf sachlicher Ebene zu diskutieren. Automatisierte Prozesse sowie intelligente Personalanalysen und -einblicke sorgen heutzutage dafür, dass faktenbasierte Feedbackgespräche effizient und ohne große manuelle Recherche vorbereitet werden können.

Persönlichen Fortschritt fördern

Die fortschreitende Digitalisierung und schnelle Innovationszyklen bedingen eine Kultur des lebenslangen Lernens. Um neue Ziele zu erreichen, müssen sich Beschäftigte daher ständig weiterbilden. Stress entsteht vor allem dann, wenn Mitarbeitende unter solchen Umständen auf sich allein gestellt sind und das Unternehmen sie nicht ausreichend dabei unterstützt, mit der raschen Entwicklung der Märkte mitzuhalten. Organisationen stehen demnach vor der Aufgabe, individuelle Lernpfade zu gestalten, die gleichzeitig strukturiert und flexibel sind.

Umfragen durchführen

Wer als Organisation Mitarbeitende in den Mittelpunkt rücken möchte, muss sich an ihren Wünschen und Bedürfnissen ausrichten. Um ein Bild der Gefühlslage ihrer Beschäftigten zu erhalten, setzen viele Unternehmen auf regelmäßige Umfragen. Stehen die Beschäftigten weiterhin hinter den Werten des Unternehmens? Sind die Lerninhalte hilfreich und strukturiert? Wo könnte die Organisation noch mehr unterstützen? Das sind nur ein paar wertvolle Fragen, die im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung gestellt werden können.

Leistungsgerecht vergüten

Zu guter Letzt sollten Unternehmen leistungsgerecht vergüten. Studien zeigen, dass Menschen unter einem hohen Stresslevel leiden, wenn sie das Gefühl haben, ungerecht entlohnt zu werden. Organisationen, die dies vermeiden wollen, müssen in der Lage sein, für jede Vergütungs- und Beförderungsentscheidung die Leistung und den Fortschritt individueller Teammitglieder transparent darzulegen. Sind die Entscheidungen gut nachvollziehbar, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Entlohnung als fair empfunden wird.

Organisationen, die mit einem solch holistischen Ansatz auf „Quiet Quitting” reagieren, werden schnell feststellen, dass nicht „Quiet Quitting” das Problem war, sondern mangelndes People Enablement. Es ist Zeit, dass Organisationen endlich den Menschen in den Mittelpunkt rücken – und jede und jeden Einzelnen befähigen, sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein.