Viele Expert*innen äußern sich zur Zukunft der Arbeit. Häufig sind es Volkswirt*innen und Forscher*innen in neueren Feldern wie der Künstlichen Intelligenz (KI). Wer bisher eher schweigt, sind Psycholog*innen. Möglicherweise aus Berührungsängsten mit neuen Technologien und ökonomischen Prognosemodellen. Dabei kann es keine Arbeitswelt ohne menschliches Erleben und Verhalten geben und gerade das ist die Kernkompetenz der Psychologie. Daher wurde der 122 Fachartikel von 181 Expert*innen umfassende Sonderband Zukunft der Arbeit [3] nach psychologischen Aspekten der Zukunft der Arbeit inhaltsanalytisch untersucht. Die Expert*innen und deren Artikel entstammen einer Vielzahl von Disziplinen und Tätigkeitsfeldern (KI-Forscher*innen, PR-Spezialist*innen, Professor*innen, Praktiker*innen), die ihre Sichtweise auf das Thema Zukunft der Arbeit darstellten. Nachfolgend werden einige zentrale Ergebnisse der Analyse aufgeführt. Anhand von Praxisnuggets werden Handlungsimpulse gegeben, die aus den Ergebnissen abgeleitet werden können.

Die Zukunft gehört den Mutigen

Die Studie zeigt, dass Innovation und Anpassung an neue Bedingungen nur möglich sind, wenn es Menschen gibt, die mutig voranschreiten. Hier entsteht jedoch eine problematische Diskrepanz. Viele Expert*innen sehen den großen Vorteil der Zukunft der Arbeit für Organisationen in mehr Effizienz. Allerdings verweist Margaret Heffernan [2] zu Recht darauf, dass sich Unternehmen entscheiden müssen, ob sie effizient oder robust sein wollen. Ein effizientes Unternehmen optimiert seine Prozesse bis zur letzten Nachkommastelle. Der Vorteil liegt in Kosteneinsparung, der zentrale Nachteil jedoch in fehlender Anpassungs- fähigkeit. Denn an neue Gegebenheiten anpassen und Chancen erkennen kann sich nur, wer Neues ausprobiert, Fehler eingeschlossen.

Praxisnugget für die Unternehmensführung: Fast food or long impact!

Treffen Sie eine Entscheidung und akzeptieren Sie die Konsequenzen! Es ist eine radikale Abkehr von veralteten Effizienzkennzahlen hin zu qualitativen Kriterien wie Kund*innen- und Mitarbeiterzufriedenheit notwendig. Nicht in Vision- und Mission-Statements, sondern im gelebten Alltag, in der Frage wer aufsteigt, wer Lohnerhöhungen und andere Benefits erhält, müssen qualitative Aspekte Einzug halten. Die Qualität eines Prozesses oder einer Entscheidung lässt sich nicht immer und vor allem nicht sofort am Ergebnis messen. Denken Sie an Fastfood. Wenn Sie heute beginnen, sich nur noch von Burgern zu ernähren, haben sie nicht morgen 20 Kilo mehr auf der Waage und auch keine Herzprobleme, vielleicht noch nicht einmal übermorgen, aber nach einigen Jahren ganz gewiss.

Die Zukunft gehört den Generalist*innen

Eine der gefragtesten Kompetenzen der Zukunft ist Interdisziplinarität. Auch hierin liegt ein Dilemma, denn wie die Briten so schön sagen: you can’t have the cake and eat it, too. Viele Artikel nennen diverse Kompetenzen, die die Mitarbeiter*innen neben Interdisziplinarität erwerben mögen. Allerdings stehen diese Kompetenzen im Wettbewerb miteinander. Unternehmen müssen sich also entscheiden, soll Lara Lernfähig eine fachspezifische Fortbildung über die Compliance-Maßgaben besuchen oder doch lieber am Lernprojekt KI und Datenschutz teilnehmen. Wie David Epstein [1] schreibt, gehört die Zukunft den Generalist*innen, denn neue komplexe Probleme werden häufig nicht mit fachspezifischem Wissen gelöst, sondern durch Analogiebildung aus anderen Disziplinen.

Praxisnugget für die Personalabteilung: Generate generalists or die trying!

Wer Lösungen will, muss Generalist*innen einstellen oder entwickeln. Für den Rekrutierungsprozess bedeutet dies, sich auch da umzusehen, wo man es für gewöhnlich nicht tut. Bei Headhuntern und im Vertrieb ist dies gelebte Praxis: Studium, Ausbildung, Schulabbruch, völlig egal, es wird ein Trainee-Programm aufgesetzt und das Ergebnis daraus entscheidet über den Verbleib im Unternehmen.

Für traditioneller orientierte Unternehmen wird hier jedoch eher die Weiterentwicklung des bereits bestehenden Personals im Vordergrund stehen. Aber auch hier ist es nötig, den Mut zu haben, von reflexartiger Spezialist*innenförderung Abstand zu nehmen und Menschen breiter weiterzuentwickeln. Dazu gehört auch, nicht jede Weiterbildung unter einer radikalen betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Abwägung zu sehen. Die Buchhalterin möchte ihr Englisch verbessern, obwohl sie es nicht unbedingt für ihre aktuelle Arbeit benötigt? Na und?! Es ist schlichtweg utopisch, als Entscheider*in in einer komplexen Welt zu glauben, den langfristigen Mehrwert und Sinn einer Weiterbildung abschätzen zu können. Viel zu häufig liegt die Nutzenabwägung ausschließlich auf den vermittelten fachlichen Fähigkeiten und lässt mittelbare Konsequenzen völlig außer Acht. Eine Weiterbildung kann z.B. neue Netzwerke erschließen, einer Person ein Gefühl von Kompetenz und Selbstwirksamkeit vermitteln oder sie an die Arbeitgeber*in binden. Zweifelsohne sollte jedes Unternehmen sinnvoll wirtschaften, aber es besteht ein großer Unterschied zwischen unsinnigen Ausgaben und Ausgaben, die keinen sofortigen Nutzen bringen. Gehen wir kurz davon aus, Sie stimmen zu, dann sind wir beim nächsten Thema: WIE weiterbilden?

Die Zukunft gehört den Wachsenden

Als zentral für die Zukunft der Arbeit sehen viele Expert*innen die Aneignung neuer Kompetenzen. Aber wie sollen Unternehmen die Zeit und das nötige Geld für Weiterbildungen aufbringen? Hier erhalten sie jedoch Unterstützung durch neue Technologien und Weiterbildungskonzepte. So macht KI individuellen Wissenserwerb möglich, der sich am Wissenstand und an der Lerngeschwindigkeit der Mitarbeiter*innen orientiert. Zudem wird projektbasiertes Lernen wichtiger, hier können mehrere Kompetenzen gleichzeitig erworben werden und der Sinn der Weiterbildung erschließt sich den Teilnehmer*innen durch die Praxisnähe besser.

Praxisnugget für Wachstumsinteressierte: Meaning, mixture, tailor-made!

Weiterbildung ist nötig, aber nur dann erfolgreich möglich, wenn Mitarbeiter*innen die Inhalte mitbestimmen dürfen. Die Weiterbildung muss Sinn ergeben, für das Unternehmen, aber vor allem für die Teilnehmenden. Wer kennt sie nicht, die ewigen sinnfreien Schulungen, deren Inhalt schnell vergessen und deren Höhepunkt die Kaffeepausen sind? Eine gute Weiterbildung vermittelt mehr als nur Wissen. Sie ist eine Mixtur aus Wissen, sozialer und digitaler Kompetenz sowie Praxisnähe und holt die Lernenden da ab, wo sie stehen, ohne Überforderung und Langeweile. Klingt nach Wunschkonzert? Gewiss ist es eine Herausforderung, aber diverse Bildungsanbieter zeigen, dass es geht. Die Individualisierung ist vor allem über digitale Elemente zu erreichen. Vor der Schulung wird der Wissensstand abgefragt und Schulungsmaterial empfohlen, das dann sicherstellt, dass vor Beginn der Schulung alle die Möglichkeit hatten, sich auf den gleichen Stand zu bringen. Gerade projektbasiertes Lernen stellt eine gute Möglichkeit dar, mehrere Kompetenz-Fliegen mit einer Methoden-Klappe zu erschlagen. Wenn mehrere Personen an einem realen Projekt arbeiten, werden nicht nur Fachkompetenzen erweitert, sondern auch Konflikt-, Teamfähigkeit, Netzwerkkompetenz und weitere. Notwendig hierfür ist, dass diese Reflexionsprozesse professionell begleitet werden.

Die Zukunft ist weniger gefährlich als erwartet

Die in der Studie meistgenannte Emotion im Zusammenhang mit der Zukunft der Arbeit ist Angst. Menschen haben Angst, überflüssig zu werden und damit ihre Existenz nicht sichern zu können. Gleichzeitig sehen wir aber gerade in den Artikeln, die sich mit dem KI-Einsatz in der Praxis beschäftigen, dass diejenigen, die bereits mit KI gearbeitet haben, die Allherrlichkeit und Allmächtigkeit von KI mit einem müden Lächeln quittieren. Um Menschen also ihre Angst zu nehmen, sollten sie möglichst mit neuen Technologien und Arbeitsformen konfrontiert werden, um zu erkennen, dass das, was als Monster erwartet wurde, doch nur mausgroß ist.

Praxisnugget für Angstbezwinger*innen: face your fear and buy that gear!

Angst ist subjektiv und Menschen unterscheiden sich diesbezüglich stark. Daher ist es sinnvoll, diejenigen, die am wenigsten Berührungsängste mit Neuem haben, vorangehen zu lassen, so dass die Zögerlicheren sich vorerst zurückhalten können, ohne gleich als veränderungsfaul und ewig gestrig zu gelten. So können Betriebe neue Technologien (3D-Drucker, VR-Brillen) anschaffen und den Mitarbeiter*innen zum Ausprobieren vorlegen. Wer sich nicht damit beschäftigen möchte, muss dies auch nicht. Auf diese Weise beugt man der Reaktanz vor, die sich sofort zeigen würde, wenn man die Mitarbeiter*innen in ihrer Selbstbestimmung und in ihrer Wahrnehmung der eigenen Kompetenz angreift, indem man sie zwingt, sich sofort mit neuen Technologien auseinanderzusetzen.

Das Gegenargument hierzu lautet immer „Ja, aber die Zeit drängt!“. Dem muss entgegnet werden, dass aktiv gelebter Widerstand (sei er sichtbar oder verborgen) die dringend notwendige Anpassung deutlich stärker verzögert und Unternehmen sich einen zeitlichen Vorteil erkaufen können, indem sie neue Technologien schneller erwerben bzw. umsetzen; auch mit dem Risiko, dass sich die eine oder andere eben nicht etabliert. Dann ist sie jedoch nicht zwangsläufig eine Fehlinvestition gewesen, denn durch ihre Anwendung entstehen häufig wichtige Lerneffekte. Erst durch die Anwendung werden Technologien erweitert und neue Anwendungsszenarien erdacht, die dem Menschen nutzen. Oder haben Sie schon 2001 erkannt, dass der Knochen an Ihrem Ohr mal Navigationsgerät, Browser, Kalender, CD-Player in einem sein wird, wo dessen Verwendung als Schlag- und Wurfgerät doch deutlich näher lag?

Die Zukunft gehört den Gestalter*innen

Die zentrale Chance für Menschen wird in der Gestaltung gesehen. So können Menschen durch angepasste Organisationskulturen und neue Technologien mehr Aspekte selbst bestimmen und mehr Verantwortung übernehmen. Die Covid-19-Pandemie zeigt, dass Menschen auch im Homeoffice arbeiten und Ergebnisse erzielen und nicht nur die hinzugewonnene Freiheit ausnutzen, um beispielswiese wandern zu gehen. Das große Potential dieser Entwicklung liegt auch darin, dass Menschen eine bessere Work-Life- Integration erzielen können. Jeder Mensch hat unterschiedliche Bedürfnisse, auch hinsichtlich seiner Zeit- und Lebensgestaltung. Die Zukunft der Arbeit lässt Platz für individualisierte und selbstbestimmte Lösungen, die auch den Unternehmen und Verwaltungen in Form von Leistungszuwächsen zugutekommen. Allerdings liegt hierin auch ein zentrales Risiko, denn Menschen müssen erst wieder lernen, selbstständig durch ihre Welt zu navigieren, sich abzugrenzen, emotional, inhaltlich und auch örtlich. Hier kann die Psychologie helfen, indem sie verschiedene Selbstregulierungsstrategien aufzeigt.

Praxisnugget für Selbstbestimmende: Practise, process, persevere!

Damit eine Work-Life-Integration gelingen kann, ist es notwendig, sich selbst zu reflektieren. Jede*r muss für sich klären, ob Homeoffice oder ab 4 Uhr morgens arbeiten, um nachmittags am See zu liegen, eine sinnvolle Lösung ist. Reflexion bedeutet hier jedoch nicht, etwas hypothetisch zu durchdenken. Wie viele Menschen schwärmten von den Möglichkeiten des Homeoffice bis sie es fünf Tage die Woche praktizieren mussten und es jetzt nicht mehr ertragen? Als Menschen haben wir eine sehr schlechte Einschätzung unseres zukünftigen Selbst. Hinzu kommt, dass viele Aspekte positiver wie auch negativer Art bei der bloßen Vorstellung nicht mitberücksichtigt werden. Wer hatte schon im Blick, dass man im Homeoffice vereinsamt, die nervige Routine des Pendelns Struktur und Abgrenzung von der Arbeit gibt und die Wohnung zu klein ist für zwei Erwachsene im Meeting-Modus? Sinnvoll ist daher, im Rahmen der Möglichkeiten Dinge auszuprobieren und erst nach der Erfahrung über die

Sinnhaftigkeit und Machbarkeit zu reflektieren. Auf Arbeitgeberseite bedeutet dies schlicht, damit klar kommen zu müssen, dass es dann unter Umständen 70 verschiedene Arbeitszeitmodelle gibt. Dafür benötigt es keine KI-Lösung, das lässt sich auch mit Standardsoftware lösen. Für Kolleg*innen, die zusammenarbeiten, wird Kommunikation dadurch noch wichtiger. Hier können natürlich Konflikte und Fairnessdebatten auftreten, aber auch das fordert und fördert die soziale Kompetenz und die Beziehungen im Unternehmen.

Die Zukunft gehört den Menschen

Viele Expert*innen des Sonderbandes argumentierten, dass die Zukunft vor allem von sozialen Beziehungen abhängig ist. Führungskräfte müssen sich stärker am Menschen ausrichten, ihn nicht nur „empowern“, sondern auch „enablen“, also durch Feedback, Mentoring und den Blick auf Entwicklungspotential befähigen. Dies ist umso wichtiger, da sich der Arbeitsmarkt aufgrund von technologischem Fortschritt und demografischem Wandel Richtung Arbeitnehmende verschiebt. Unternehmen müssen sich dem „War for talent“ stellen. Wenn Menschen mehr Selbstbestimmung und Gestaltungsspielraum erreichen, läuft das Unternehmen auch Gefahr, dass diese sich selbstständig machen. Um Mitarbeiter*innen zu halten, haben die Unternehmen zwei potenzielle Trümpfe in der Hand: Sicherheit und menschliche Beziehungen. Denn wer in seinem Unternehmen aktiv gestalten und bestimmen darf, aber gleichzeitig bei Fehlern unter dem Sicherheitsschirm des Unternehmens Schutz findet, wird seltener gründen. Allerdings zeigt die Covid-19-Pandemie, dass viele Unternehmen, selbst wenn sie es wollten, ihren Mitarbeiter*innen diese Sicherheit meist nicht (mehr) bieten können. Was Menschen jedoch in funktionierenden, menschenorientierten Unternehmenskulturen vorfinden, sind positive Beziehungen zu anderen Menschen und gerade diese Beziehungen würden sie mit einer Gründung zurücklassen und erst neu aufbauen müssen.

Praxistipp für mutige Unternehmer*innen: people relations statt public relations!

Arbeiten Sie aktiv an positiven Beziehungen im Unternehmen. Starten Sie das Gespräch und stellen Sie die Fragen, vor deren Antwort Sie sich fürchten: Aus „Wie zufrieden sind Sie mit dem Orangensaft?“ wird „Ein Freund fragt Sie, ob er hier anfangen soll und Sie verneinen es, warum?“, aus „Sind die Vorgaben Ihrer Führungskraft verständlich?“ wird „Ich zahle Ihnen eine Million bedingungslos aus. Was würden Sie tun? Würden Sie noch hier arbeiten und in welchem Umfang? Warum, warum nicht?“ und aus „Wie gut kommen Sie mit Ihren Kolleg*innen klar?“ wird „Ich gebe Ihnen eine Rakete und eine Insel im Meer. Welche zwei Personen schießen sie auf den Mond und mit welchen liegen Sie in der Sonne?“. Klingt alles ein bisschen zu alternativ, soft, gar esoterisch und Sie wollen diese Fragen lieber nicht stellen? Was sagt das über die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeiter*innen aus? Klar muss sein, dass Beziehungen Arbeit erfordern und sich Vertrauen nicht mal eben durch Anpassung eines Excel-Files aufbauen lässt. Die Mühe ist es jedoch wert. Die Frage nach positiven Beziehungen stellt zwangsläufig auch die Frage nach wertschätzender Führung. Die Studie zeigt auch, dass sich hier viele Unternehmen nach wie vor auf der untersten Entwicklungsstufe befinden, denn wo noch immer nach Partizipation gerufen werden muss, ist in den letzten Jahrzehnten zu wenig passiert.

Fazit

Die Studie zeigt vor allem eines: Die Hinwendung zum Menschen, das Einräumen von Verantwortung und Mitgestaltungsmöglichkeiten sowie die Bereitschaft, Menschen weiterzuentwickeln, sind aufgrund der Veränderungen der Arbeitswelt keine auf humanistischer Einsicht basierende Option mehr. Sie werden zur Obligation für Unternehmen, die in der Zukunft der Arbeit bestehen wollen. Damit wird auch die Frage beantwortet, warum die Psychologie nicht länger zum Thema Zukunft der Arbeit schweigen, sondern sich aktiv in dessen Gestaltung einbringen muss. Für die Psychologie als wissenschaftliche Disziplin wie auch für jedes Unternehmen gilt: It’s only too late if we don’t start now!

Literatur

[1]Epstein, D. (2019). Range: How generalists triumph in a specialized world. Pan Macmillan.

[2]Heffernan, M. (2020). Uncharted: How to Navigate the Future. Avid Reader Press/Simon & Schuster.

[3]Nachtwei, J., & Sureth, A. (Hrsg.). (2020). Sonderband Zukunft der Arbeit (HR Consulting Review, Bd. 12). VQP. https://www.sonderbandzukunftderarbeit.de