Corona legt digitale Defizite der Unternehmen in der Finanzbranche unverhohlen offen. Im Mittelpunkt der Diskussion stehen hierbei zumeist Infrastrukturthemen, digitale Prozesse und Fragen der Ausstattung bzw. Anbindung der Mitarbeiter im Home-Office. Doch über Zukunftsfähigkeit im Banking wird nicht die Technik entscheiden, sondern der Mitarbeiter und die Weiterentwicklung seiner digitalen Kompetenz. Weshalb ist dem so?

Digitale Transformation verändert die Arbeitswelt im Banking

Digitalisierung ist im Banking einer der größten Treiber von Innovation. Sie bringt in der Finanzbranche nicht nur neue Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrukturen, sie verändert auch maßgeblich Arbeitsinhalte und die Organisation von Arbeitsprozessen: Robotische Systeme entlasten bei repetitiven Tätigkeiten, Assistenzsysteme und Chatbots leisten kognitive Unterstützung und über künstliche Intelligenz erhält das Zusammenwirken von Mensch und Maschine bei der kurzfristigen Berechnung von Szenarien und Kaufentscheidungen eine neue Dimension. Tätigkeiten, Berufsbilder und Herausforderungen ändern sich. Unternehmen der Finanzbranche müssen lernen, sich technisch in Ökosysteme zu integrieren, um nicht vom Marktzugang abgeschnitten zu werden. Neue Entwicklungen, die sie selbst nicht vorantreiben oder anbieten wollen, müssen die Unternehmen zumindest anbinden oder integrieren können Beispiele hierfür sind Fintechs oder Blockchains.

Und doch ist mit der technischen Anbindung allein noch nichts gewonnen. Um dem Innovationsdruck zu begegnen, sind komplexe Fragestellungen mit hoher Geschwindigkeit zu lösen, braucht es eine Kultur und Organisationsstruktur, die ad hoc flexible und schnelle Formen der Zusammenarbeit bereichsübergreifend und quer zur Hierarchie erlaubt. Die besten Ideen entstehen nun einmal durch eine Vielfalt an Perspektiven in einem konstruktiven Umfeld, in dem Kommunikation über alle Ebenen hinweg gut funktioniert.

Mehr Miteinander über Bereiche und Hierarchiestufen hinweg

Um ihre Organisation schneller, flexibler und innovativer zu machen, setzen Unternehmen der Finanzbranche gerne auf „Innovation Labs“ oder Inkubatoren. Meist agieren solche separaten Spezialeinheiten, in denen Mitarbeiter mit Innovationsexpertise versammelt sind, komplett losgelöst vom operativen Tagesgeschäft. Auch wenn dieses Denken im „Grüne-Wiese-Ansatz“ auf den ersten Blick zielführend erscheint, ist die Entwicklung von Ideen in Laboren nicht selten problematisch. Um Innovation ernsthaft voranzutreiben und nachhaltig wirkende Erfolge zu erzielen, ist kein abgekapseltes Wirken in isolierten Innovations-Silos, sondern ein ganzheitlicher Organisations- und Kulturwandel erforderlich. Die digitale Transformation und Innovationskraft muss am Puls des Geschehens vorangetrieben werden, also ausgehend vom Kunden, weiter über den Vertrieb und die Leistungserbringung und so viele Mitarbeiter wie möglich einschließen und begeistern.

Als Gegenentwurf setzen Unternehmen daher aktuell vermehrt auf eingebettete Innovationsmanager, die mit Unterstützung der Führungsmannschaft und gemeinsam mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen neue Projekte und Arbeitsweisen anstoßen.

Langfristiges Ziel ist es, alle Mitarbeiter zu Innovationsmanagern zu machen bzw. diese zu fordern und zu fördern, sodass sie am Ende Verantwortung übernehmen können. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Innovation outgesourct wird und die Mitarbeiter sie gar nicht als Teil und Anforderung an den eigenen Job verstehen. Es wäre ein fatales Zeichen, die Mehrheit der Mitarbeiter zu unterschätzen und sie so der Verantwortung für die Zukunft der eigenen Organisation zu entbinden. Viele Mitarbeiter wollen schließlich auch informell Verantwortung übernehmen.

Um diese Arbeitsformen zuzulassen, braucht es eine Kultur, in der die Bereitschaft zur Veränderung ebenso selbstverständlich ist wie die Fähigkeit Neues zu entwickeln und umzusetzen. Hierfür muss die Organisation nicht gleich auf den Kopf gestellt werden. Stattdessen können heterarchische Element eingebaut werden: gemeinsam definierte Rollen – statt hierarchischer Positionen. Der Vertriebsleiter erhält beispielsweise die Rolle des Moderators, auch wenn er nicht der Verantwortliche ist – und zwar deswegen, weil er moderieren einfach gut kann.

Digital Leadership – neue Anforderungen an die Häuptlinge

Aktuelle Untersuchungen (z.B. des Fraunhofer Instituts) zeigen darüber hinaus, dass die in der Finanzbranche weit verbreiteten traditionellen Führungskonzepte – also ein steuernder, konservativer und risikoaverser Führungsstil – für Transformationsprozesse eher ungeeignet sind. Um die Herausforderung der digitalen Transformation zu meistern und Innovation gezielt zu fördern, ist eine neue Art der Führung gefragt, die den folgenden Prinzipien unterliegt:

• • • Querdenker statt Silberrücken
    • Selbstorganisation und vernetztes Handeln an Stelle einer Top-down-Hierarchie
    • Experimentierräume anstelle von konservativen Strukturen und dem Festhalten an Bewährtem
    • Blick über den Tellerrand anstatt Konzentration auf Stammkunden und -märkte
    • Vorleben und ein Erlebbar-Machen anstelle von kaskadierender Kommunikation.

Insgesamt ein System also, das weniger auf Hierarchie und Ego, stattdessen auf Kollaboration und Gemeinschaft setzt.

Hierfür braucht es Führungskräfte, die von Ideen überzeugen, die den Mitarbeitern gleichzeitig Orientierung und Freiraum geben und eine dadurch entstehende Unsicherheit aushalten können. Gesucht sind Leader, die Mitarbeiter kollegial und auf Augenhöhe coachen, sie begeistern, motivieren und sich auch für die Ideen von unerfahreneren Kollegen interessieren. Leader, die sich um konstruktives Feedback bemühen, von „wir“ sprechen und sich somit explizit miteinschließen, um ein positives Momentum des Teamgefühls zu schaffen. Letzteres ist nicht banal, wird doch die zugeschriebene Sinnhaftigkeit der Arbeit und die Motivation von Mitarbeitern stark vom Faktor Zugehörigkeit beeinflusst. Das Führungspersonal ist die wesentliche Schnittstelle zwischen Unternehmen und der erlebten Alltagswirklichkeit der Mitarbeitenden [1], die in neuen Kompetenzfeldern trainiert werden müssen.

Die digitale Transformation im Banking klappt nur mit den richtigen Mitarbeitern

Die digitale Transformation in der Finanzbranche ist also „People Business“, d.h. sie steht und fällt mit dem Personal. Unternehmen können sich Digitalkompetenzen dabei auf drei Wegen aneignen: über Auslagerung, Weiterbildung oder Rekrutierung.

Wer sich nur Technik anschafft, ohne diese auf eine eingehende End-2-End-Betrachtung der Wertschöpfungskette aufzusetzen, wird seine Investition wirkungslos verpuffen sehen. Um von Digitalisierung zu profitieren, bedarf es einer eingehenden Analyse des Ist-Zustands. Aufsetzend auf die Prozessanalyse und Schmerzpunktanalyse kann anschließend die Weiterentwicklung bzw. Modernisierung gestartet werden. Hier fehlt im Banking häufig schlichtweg das Fachwissen, um die neuen Techniken und deren Umsetzung realistisch einzuschätzen. Das ist nicht weiter verwunderlich, weil Effekte der Digitalisierung sich häufig an anderer Stelle der Wertschöpfungskette zeigen als dort, wo konkret Automatisierung und digitale Unterstützung eingeführt wurden.

Für den Weg der Weiterentwicklung über Auslagerung spricht, dass bei steigender Geschwindigkeit bzw. Notwendigkeit der Adaption sich fehlendes Fach-Know-how im eigenen Unternehmen oft nur schwer adäquat zu den Marktentwicklungen aufbauen lässt. Demgegenüber steht die Gefahr der zunehmenden Fremdbestimmtheit und des allgemeinen Wissensverlustes in IT-nahen Themenfeldern, die wesentliche Treiber von Innovation für die gesamte Branche darstellen.

Digitalisierung ist kein Trend oder Strohfeuer, sondern eine technische Entwicklung, die einen tiefgreifenden Wandel der Branche mit sich bringt, dem sich alle über kurz oder lang stellen müssen. Hier ist also durchdachtes Vorgehen gefragt, um unternehmensspezifisches Wissen im Hinblick auf digitale Inhalte und Arbeitsprozesse inhouse aufzubauen. Gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter, die den digitalen Wandel individuell begleiten und mitgestalten, sind eine Unternehmensressource, die einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil im Markt darstellen.

Digitale Lerneinheiten zur Weiterbildung von Mitarbeitern

Geschwindigkeit und Ausmaß der technologischen Entwicklungen machen eine ständige Weiterentwicklung und -qualifizierung der Mitarbeiter erforderlich. Lebenslanges Lernen ist eine neue Anforderung an die Beschäftigten ebenso wie die permanente Weiterentwicklung von bedarfsgerechten und innovativen Qualifizierungsangeboten für Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Um Mitarbeiter unternehmensspezifisch weiterzubilden, werden daher zunehmend digitale Formate wie Selbstlernmaterialien oder Webinare eingesetzt. Die Mitarbeiter können sich so unabhängig von Zeit und Ort flexibel selbstständig qualifizieren. Hinzu kommen Inhouse-Trainings unterschiedlichster Art, in welchen Digitalisierung in Präsenzformaten „geschult“ wird.

Aktuell geht es hierbei in erster Linie darum, in Experimentier- und Erfahrungsräumen den Mitarbeitern das Rüstzeug zu vermitteln, welches es ihnen erlaubt, dem digitalen Kulturwandel konstruktiv zu begegnen und die Digitalisierung des Unternehmens aktiv mitzugestalten.

Hierfür werden im Banking neben Fachwissen insbesondere Technologie-Know-how, Kreativformate und agile Methoden geschult. Mit dieser Basis werden Mitarbeiter für veränderte Kundenbedarfe – intern wie extern – sensibilisiert, für neue Prozesse und Formen der Zusammenarbeit incentiviert und bei der Anwendung von Schlüsselfähigkeiten der Digitalisierung unterstützt.

Vertiefende Schulungsmaßnahmen ergänzen bereichsspezifisch den Scope: mal technologiegetrieben im Hinblick auf neue Möglichkeiten durch Cloud und Blockchain, mal – mit Hilfe von Design Thinking – mit Fokus auf die gemeinsame Umsetzung von Kundenanforderungen in konkrete Innovation und, nicht zuletzt, methodisch, um z.B. mit Scrum-Teams die Umsetzung und Platzierung von Innovationen am Markt zu beschleunigen.

Digital Recruiting – mehr als neue Wege der Kommunikation

Personal, Fachkräfte, Rekrutierung, Arbeitgeberattraktivität – all dem kommt im Kontext der digitalen Transformation eine hohe Bedeutung zu. Ohne das entsprechende Personal funktioniert die Digitalisierung nicht. Unternehmen müssen attraktiv für fähiges Personal sein. Dies gilt es über geeignete Kommunikationskanäle auszuspielen und glaubhaft zu versichern. Gleichzeitig sind neue Skills gefragtim Bereich der Personalgewinnung auf ergänzende Kompetenzen zu achten: Projektleiter sind idealerweise auch als Scrummaster ausgebildet, um je nach Anforderung nach Stacey-Matrix, das Projekt passgenau zu begleiten. Es müssen neue berufliche Qualifikationsstrukturen Einzug halten, z.B. neue Jobprofile wie UX-Designer und Data-/ KI-Experten und darüber hinaus veränderte Anforderungen an social skills bestehen.

• • • Für Home-Office bzw. selbstverantwortliche Arbeitsplätze und virtuelle Kontexte brauchen Mitarbeiter personenbezogene Kompetenzen wie z.B. eine entsprechende Selbstbefähigung für Leben und Arbeiten in der digitalen Welt
    • Für die stärkere Zusammenarbeit in Teams und mit Kunden in verschiedenen Kontexten brauchen Mitarbeiter soziale Kompetenzen, die sie befähigen, vernetzt zu arbeiten bzw. ein Gespür füreinander.
    • Die Interaktion mit Maschinen erhält eine neue Dimension, was eine entsprechende Befähigung für die Mensch-Maschine-Interaktion verlangt. Hierfür bedarf es Vertrauen in die physische wie die virtuelle Welt.
    • Operatives Arbeiten wird mehr projekt-/netzwerkorientiert und agil; dies verlangt prozesshaftes Denken und die Fähigkeit zur differenzierten Betrachtung des „ich“ im Prozess bzw. im Arbeitsablauf, nicht nur im eigenen Bereiche, sondern auch in der End-2-End-Sicht und die Fähigkeit über vernetzte Prozesse nachzudenken bzw. diese zu koordinieren.
    • Neue Technologien sowie deren Implikationen bedingen neue Lösungen und kreative Ideen und die Fähigkeit zur Umsetzung.
    • Neue Geschäftsmodelle erfordern das individuelle Bewusstsein, sich im Wandel und Markt schnell und immer wieder neu zu verorten. Hier ist strategische Kompetenz gefragt, die Fähigkeit Visionen zu entwickeln und unternehmerisch zu Denken mit Sicht für Märkte und Kundenbedürfnisse.

Der Aufbau von Digitalkompetenzen kommt nicht so schnell voran, wie gedacht. Die nachhaltige Veränderung im Verhalten vieler Mitarbeiter bleibt hinter der Notwendigkeit zurück. Hier ist Beschleunigung gefragt. Die aktuelle Herausforderung, die sich im Zusammenhang mit „Corona“ abbildet macht deutlich: es ist wesentlich, dass Mitarbeiter fit sind in und mit digitalen Arbeitsformen. Insofern können wir „Corona“ als Chance und Treiber im Aufbau der Digitalkompetenz verstehen. Was bisher aufgeschoben wurde, erzeugt nun einen konkreten Handlungsdruck. Im Change-Management würde man sagen, der „sense of urgency“ von digital, vernetztem Arbeiten wird jetzt sichtbar.

Quellen und Referenzen

[1] Die immense Bedeutung des richtigen Führungspersonals verdeutlicht das Zitat von Reinhard Sprenger: „Menschen kommen zu Unternehmen und sie verlassen Führungskräfte“