Falsch verstandene Agilität lässt Softwareprojekte scheitern

Unternehmen, die agil arbeiten, gewinnen an Geschwindigkeit und bleiben innovationsfähig – so das Versprechen. In der Praxis folgt die Ernüchterung: Softwareprojekte in Konzernen und im Mittelstand scheitern immer wieder, agile Frameworks geraten entsprechend in die Kritik. Das Problem ist nicht Agilität, sondern ein falsches Verständnis davon. Wie es funktionieren kann.

Noch vor wenigen Jahren galt Agilität in der Softwareentwicklung als universelles Allheilmittel für die Bewältigung verschiedenster Herausforderungen. Zu langsam die Entwicklung, zu schnell der Wettbewerb – und agile Arbeit wird es richten. In der Folge investierten Unternehmen immense Summen in deren Einführung – inklusive neuer Rollen, Zertifizierungen und Frameworks. Methoden wie Scrum, Lean Startup oder Design Thinking sollten die digitale Transformation beschleunigen, agile Softwareentwicklung wird zum Trend. Spätestens 2025 tritt dann die große Ernüchterung ein: Immer wieder scheitern Softwareprojekte, trotz – oder wegen – „agiler“ Vorgehensweisen. Obwohl agile Arbeit weiterhin fest in der Softwareentwicklung verwurzelt ist, geht das Vertrauen in agile Arbeit verloren. Dennoch ist nicht das agile Framework an sich das Problem, sondern ein Fehlverständnis und eine falsche Umsetzung davon. Wer Agilität als Perspektive begreift – als eine Brille, durch die wir Organisation und Zusammenarbeit betrachten – und Fallstricke vermeidet, erschließt durchaus Potenziale für mehr Geschwindigkeit und stellt sich zukunftsfähig auf – egal ob Konzern oder Mittelstand.

Agilität ist gelebte Praxis, nicht theoretisches Konzept

Um die größten Fehler bei agiler Softwareentwicklung zu verstehen, lohnt sich ein kurzer Blick auf die Hintergründe der Entstehung. Denn Agilität ist ursprünglich aus dem praktischen Bedarf heraus entstanden, die Softwareentwicklung weniger schwerfällig und bürokratisch zu gestalten. Statt starrer Abläufe setzt Agilität auf kurze Iterationen, die Flexibilität und schnelle Reaktionen ermöglichen. Ziel ist es, Veränderungen während des Projektverlaufs nicht als Störung zu sehen, sondern produktiv zu nutzen. Agilität begreift sich dabei als Praxis und Denkweise und ist eben primär kein theoretisches Konzept, kein Werkzeug-Set und mehr als einzelne Methoden. Es ist eine Denkweise, die auf ein Ergebnis und Ziel konzentriert ist: Gute Software zu entwickeln.

In der Praxis wird diese Essenz der Agilität mittlerweile zu häufig verkannt. Agile Softwareprojekte scheitern heute primär, weil Agilität falsch verstanden und angewendet wird. Um das besser zu verstehen, werfen wir einen Blick in die Praxis und sehen uns an, welche Missverständnisse auftreten können – und wie Teams diese bewältigen können. Wichtig ist dabei: Die Fallstricke bei agiler Softwareentwicklung sind hochindividuell – ebenso die Ansätze zur Lösung. Weil eine pauschalisierte Lösung dem Prinzip der Agilität schon an sich widerspricht, sind die folgenden Probleme also als Beobachtungen aus der Praxis zu sehen, die entsprechenden Lösungsansätze als Inspiration.

Methoden sind keine Schablonen

Eines der grundlegendsten Probleme besteht dann, wenn Methoden pauschal oder als starre Schablone eingesetzt werden. Eigentlich machen Methoden wie Scrum oder Kanban an sich bereits nur minimale Vorgaben und werden dann an den spezifischen Kontext angepasst. Gerade wenn etwas aber in einem Projekt besonders gut funktioniert hat, ist es verlockend, dies auch in einem anderen Kontext anzuwenden. Bereits angepasste Versionen von Frameworks werden also von einem Projekt 1:1 über ein anderes Projekt gestülpt – inklusiver aller individualisierten Vorgaben. Dabei ist gerade in der agilen Softwareentwicklung der Kontext sehr wichtig.

Ziel ist ein guter Fluss, nicht hohe Auslastung

In Projekten zeigt es sich häufig, dass Teams oder Führungskräfte nach einer guten Auslastung streben – möglichst alle sollen beschäftigt sein. Diese hohe Auslastung ist oft Überbleibsel einer alten “tayloristischen” Sichtweise. Problematisch kann es dann werden, wenn diese mit Agilität gemischt wird. Das Resultat: Sprints mit einer möglichst schnellen Lieferung und dem Wunsch nach einer hohen Auslastung. Für Teams kann das schnell wahnsinnig erschöpfend sein und führt dazu, dass Arbeit sich anstaut und Durchlaufzeiten steigen. Denn es ist gerade nicht eine möglichst hohe Auslastung, sondern ein besonders guter Arbeitsfluss das Ziel agiler Arbeit. Teams können sich daher fragen: Wie können wir Arbeit so organisieren, dass Ergebnisse gleichmäßig durch das System fließen? Dabei kann es beispielsweise helfen, gemeinsam Work in Progress – z.B. durch ein Cumulative Flow Diagram – zu visualisieren und Gespräche über Engpässe statt Personen zu führen.

Planung schafft nicht automatisch Kontrolle

Wenn Unsicherheit steigt, neigen Teams manchmal dazu, mehr zu planen. Oft steckt dahinter die Hoffnung, Sicherheit zu gewinnen. Ein gesundes Maß an Planung ist in jedem Fall hilfreich – so können einem Stolpersteine bewusst werden, bevor sie zum Problem werden. Zu viel oder unnötig tiefe Planung kann jedoch auch lähmen. In komplexen Umfeldern ist es wertvoller, häufig zu kommunizieren, als detailliert zu planen. Es kann helfen, klare und regelmäßige Feedbackschleifen zu etablieren, statt auf „Planungstiefe“ zu setzen.

Entscheidungsfähigkeit bleibt essenziell

Ebenfalls häufig lässt sich Folgendes beobachten: Sobald Entscheidungen schwierig oder riskant werden, wandern sie nach oben – zu Product Ownern, Projektleitern oder zum Management. Allerdings entsteht echte Agilität in einem Umfeld, in dem Teams Entscheidungsfähigkeit behalten. Führung heißt in diesem Falle, Raum für Entscheidungen zu schaffen, anstatt diese immer selbst zu treffen. Damit das funktioniert, können Teams beispielsweise gemeinsam klären, welche Entscheidungen das Team selbst treffen kann und an welchen Stellen Unterstützung benötigt wird.

Prozesse können Vertrauen nicht ersetzen

Wenn in der agilen Softwareentwicklung das Vertrauen fehlt, werden häufig Regeln und Prozesse verschärft. Das Problem: Prozesse können wertvolle Orientierung geben, ersetzen aber keine gute Beziehung. Oft ist es der bessere Schritt, über Vertrauen, Erwartungen und Verantwortung zu sprechen. Klärungsgespräche oder Retrospektiven können ein guter Anlass sein, um Themen wie Vertrauen und Zusammenarbeit zu thematisieren und Spannungen zu lösen.

Lernen und Feedbacks hemmen die Produktivität nicht

Zeit für Lernen, Feedback oder Experimente wird in der Praxis manchmal als Produktivitätsverlust empfunden. Dabei ist gerade das Teil der Wertschöpfung, der Fortschritt erst ermöglicht. Die Situation kann sich beispielsweise entzerren, wenn bewusst Lernzeiten oder Explorationstage eingeplant werden. Eine Alternative liegt darin, Metriken einzuführen, die Lernen sichtbar machen. Eine Idee dazu wäre, die Anzahl von überprüften Hypothesen festzuhalten.

Rollen sind keine starren Positionen

In der Praxis der agilen Softwareentwicklung besteht die Gefahr, dass Rollen agiler Frameworks zu starr verstanden werden. Dabei sollten Rollen mehr als Perspektiven auf Arbeit betrachtet werden – und nicht als feste Position oder gar Hierarchie. Ein Team kann Rollen häufig viel flexibler leben, wenn sie die zugrundeliegenden Verantwortlichkeiten verstehen. Um dieses Verständnis zu fördern, kann es helfen, direkt im Team zu klären, welche Erwartungen und Verantwortungen mit welcher Rolle verknüpft sind.

Erkenntnisse aus Retrospektiven sollten umgesetzt werden

Auch wenn Teams regelmäßig Retrospektiven durchführen, versanden deren Ergebnisse in der Realität manchmal. Wenn Reflexion aber keine Konsequenzen hat, droht sie zur Routine zu werden. Umgekehrt kann echte Wirkung kann erst entstehen, wenn Beobachtungen auch in Handlungen übersetzt werden. Das kann beispielsweise erleichtert werden, indem aus den Reflexionen kleine Experimente abgeleitet werden. Statt große Maßnahmenlisten abzuarbeiten, können Teams sich regelmäßig ansehen, was aus den kleinen Experimenten geworden ist.

Erfolg definiert sich nicht immer durch Geschwindigkeit

Problematisch kann es auch werden, wenn Teams oder Organisationen ihren Erfolg primär über Geschwindigkeit definieren. In der Realität zählt es nicht, wer besonders schnell liefert. Ausschlaggebender ist es, wie stark die Wirkung oder Lernerkenntnis ist. Droht Geschwindigkeit dennoch zum bestimmenden Faktor über Erfolg zu werden, kann es helfen, Metriken bewusst zu verschieben – von Output zu Outcome. Mögliche Metriken wären dann beispielsweise der Kundennutzen, die Validierung von Hypothesen oder verschiedene Qualitätsindikatoren.

Es fehlt nicht das Mindset, sondern die richtige Struktur

Wenn Projekte scheitern, wird häufig kritisiert, dass Mitarbeitende ein falsches Mindset gezeigt hätten. Die vermeintliche Lösung liegt dann in Mindset-Schulungen. Dennoch beantwortet sich die Frage über Erfolg oder Scheitern häufig nicht primär anhand von Menschen und deren Mindset, sondern vielmehr in Strukturen und Schnittstellen, die Zusammenarbeit ermöglichen oder behindern.

Der Schlüssel zu funktionierender agiler Softwareentwicklung

Agilität versteht sich ja gerade als praxisorientierte Antwort auf die Herausforderungen realer Projekte – und genauso praxisorientiert muss sie betrachtet werden. Deshalb kann man nicht einfach sagen: Wer die richtige Struktur und Planung hat, wird ein Projekt erfolgreich abschließen. Dafür sind Organisationen an sich zu komplex: Ergebnisse entstehen aus Wechselwirkungen und nicht aus klaren Ursache-Wirkungs-Ketten. Statt allgemeingültiger Lösungen hilft es vielmehr, wenn sich Verantwortliche die folgenden Erkenntnisse immer wieder ins Gedächtnis rufen:

• Grundlagen verstehen: Verantwortliche müssen grundlegende Konzepte der Agilität verinnerlicht haben, um gute von schlechten Ideen unterscheiden zu können. Den Arbeitsfluss zu monitoren und diesen zu optimieren, wäre eine gute Idee. Die Auslastung einzelner Mitarbeiter zu beobachten eine schlechte.
• Kreativität statt Schablone: Methoden dürfen lediglich als Ausgangspunkt für den Start begriffen werden. Dann müssen sie jeweils kreativ an die individuelle Herausforderung angepasst werden. Es zählt nicht, wer Methoden möglichst genau anwendet, sondern wer sie ergebnisorientiert einsetzt.
  Ergebnisorientierung: Im Fokus agiler Softwareentwicklung steht immer die konsequente Ausrichtung am gewünschten Ergebnis, nicht die möglichst genaue Umsetzung methodischer Feinheiten.
• Gesamtbild im Blick: Die Leitfrage muss immer und immer wieder sein: Wie können Prozesse und Arbeitsweisen so gestaltet sein, dass sie die Entwicklung hochwertiger Software fördert?
• Richtige Planung: Ein gemeinsam koordinierten Plan kann helfen, Probleme – wie beispielsweise die Nichteinhaltung von Deadlines – frühzeitig zu erkennen. Dieser sollte keinesfalls bis ins kleinste Detail ausgearbeitet sein. Wer zu viele Diskussionen über hypothetische Szenarien führt oder gar Lasten- und Pflichthefte führt, beraubt sich möglicherweise selbst flexibler Reaktionsfähigkeit oder verharrt ewig in der Planungsphase.
• Klar definierter “Aktionismus”: Stagniert das Projekt, kann es helfen, einfach Dinge auszuprobieren. So werden Probleme greifbar und Diskussionen können anhand tatsächlicher Erkenntnisse statt abstrakter Hypothesen geführt werden. Um blinden Aktionismus zu vermeiden, kann in Absprache mit dem Projektteam ein klarer Rahmen definiert werden – so werden Entwickler direkt eingebunden und leisten durch gezielte Exploration einen wichtigen Beitrag zur Machbarkeit des Projektes.
• Regelmäßiges Feedback: Es kann helfen, wenn sowohl Teams als auch Stakeholder regelmäßig Feedback erhalten. Reviews und Retrospektiven helfen, den Fortschritt zu überprüfen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und auf Veränderungen zu reagieren.

Was bleibt und was kommt

Es zeichnet sich deutlich ab, dass Agilität dort an Grenzen stößt, wo sie als starre Schablone verstanden und unabhängig vom organisatorischen Kontext implementiert wird. Vereinheitlichungen führen zu Ineffizienz und unterminieren die eigentliche Stärke agiler Logik. Erst wenn agile Prinzipien zielgerichtet angewendet werden und Struktur sowie Organisation passen, hilft agile Softwareentwicklung dabei, nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Unternehmen, die Agilität in der Softwareentwicklung als Werkzeug statt Selbstzweck begreifen, gewinnen nicht nur an Geschwindigkeit, sondern auch an Robustheit gegenüber Unsicherheiten. Sie schaffen die Voraussetzungen für wirklich nützliche, anwenderorientierte Software.