Handeln oder Opfer sein – Persönlichkeitsmerkmale und Krisenmanagement

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Vor dem Hintergrund der coronabedingten Existenzbedrohung einzelner Unternehmen und ganzer Branchen wünschen sich die Menschen ein erfolgreiches Krisenmanagement von Politik und Wirtschaft. Krisen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie neu, einmalig und nicht durchschaubar sind. Entscheidungsträgerinnen und -träger sind durch unvollständiges Wissen mit unklaren Handlungsmöglichkeiten, unsicheren Zielen und schwer kalkulierbaren Konsequenzen ihres Tuns konfrontiert. In Krisen muss unter Unsicherheit entschieden werden. Da bleibt es nicht aus, dass das Handeln die gewünschten Ergebnisse möglicherweise nicht zeigt. Dennoch erfordern kritische Situationen natürlich Entscheidungen (Hofinger & Zinke, 2014).

Wird eine Krisensituation früh identifiziert, können geeignete Maßnahmen getroffen werden und die Chance ist größer, sie erfolgreich zu bewältigen (Niering & Hillebrand, 2020). Untersuchungen zeigen, dass der Faktor Zeit dabei eine wesentliche Rolle spielt. In der dynamischen Situation einer Krise muss aus Optionen gewählt, Entscheidungen müssen getroffen und ebenso strukturiert wie geplant werden (Khodarahmi, 2009).

Wichtig in Krisen ist also schnelles Handeln (Niering & Hillebrand, 2020). Planung ist dabei die Basis guten Handelns. Denn dadurch wird eine bessere Leistung und höhere Effektivität erreicht (Hacker & Sachse, 2014). Je mehr planende Strategien ein Unternehmen durchführt, desto größer ist sein Erfolg (Göbel & Frese, 1999).

In Krisen stehen Entscheidungsträgerinnen und -träger sowohl in ihrer Funktion als auch als menschliches Individuum unter Stress. Führungspersonen müssen daher in der Lage sein, mit einer hoch dynamischen und unvorhersehbaren Situation umgehen zu können sowie sich dabei stets der Möglichkeit katastrophaler Folgen im Klaren zu sein (Fors Brandebo, 2020). Die Psychologie kennt optimale Merkmale für Entscheiderinnen und Entscheider und hebt ihre Eigenschaften als Menschen hervor, mit denen sie eine Krise meistern können (Hofinger & Zinke, 2014).

Planen – die neuronale Brücke

„Planen tut man nicht, man überlegt, was man tun könnte“ (Dörner, 2011). Wer plant, führt sich die Konsequenzen verschiedener Handlungen vor Augen und prüft, ob sie zum gewünschten Ziel führen.

Die Fähigkeit zu planen ist ein zentraler Aspekt menschlicher Handlungsfähigkeit, optimaler Entscheidungsfindung, für Lebensqualität und wirtschaftliche Leistung. Denn eine angemessene Planung erzeugt eine Leistungssteigerung, die insbesondere bei komplexen Lösungsansätzen für die praktische Durchführung auftritt. Die Zahl unnötiger Arbeitsschritte und Hilfsoperationen wie die Suche nach Fehlern und Probierhandlungen ist nach einer gründlichen Planung signifikant geringer. Durch Planung entfallen überflüssige und falsche Arbeitsschritte. Planung ermöglicht nicht nur eine bessere Leistung, sondern erhöht außerdem die Effektivität der Tätigkeit, erzeugt also ein günstigeres Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Zum einen liegt das daran, dass Leistungsgelegenheiten optimal genutzt werden, zum anderen wird gleichzeitig weniger beansprucht. Die geringere Beanspruchung wird dadurch erlebt, weil der Ablauf genau festgelegt ist und nicht durch die Ereignisse diktiert wird. Dadurch ist die Freude am Gelingen größer als die Sorge vor der Bewältigung des Arbeitspensums. Außerdem ist die subjektive Anspannung bei fehlendem Zeitdruck geringer. Objektive Anforderungen, zum Beispiel Wege, werden reduziert (Hacker & Sachse, 2014).

Der Grad der Fähigkeit zu planen ist ein stabiles individuelles Unterscheidungsmerkmal. Menschen werden wahlweise als organisiert, überlegt und kontrolliert oder als unorganisiert, verwirrt und unentschlossen beschrieben.

Planung setzt sich aus kognitiven und motivationalen Fähigkeiten zusammen und befähigt eine Person unter allen möglichen Handlungen diejenigen auszuwählen, die am ehesten zum gewünschten Ziel führen (Das, Naglieri & Murphy, 2017). Planung ist dabei mit einer höheren intellektuellen Leistung verbunden als die praktische Durchführung. Denn bei der praktischen Tätigkeit befindet sich das Vorhaben bereits sichtbar im Wahrnehmungsbereich, sendet seinerseits Rückmeldungen über den erreichten Stand und bietet somit Korrekturmöglichkeiten. Nach und nach kann sich jemand bei der Ausführung auf das jeweils nächste Teilziel konzentrieren. Bei der Planung hingegen muss auf ein inneres Bild zurückgegriffen und die Gesamtlösung mit allen möglichen Zwischenstufen und Lösungswegen bestmöglich antizipiert werden (Hacker & Sachse, 2014).

Planen ist ein kognitiver Prozess im Frontallappen des Gehirns, dem Sitz der individuellen Persönlichkeit. Störungen im Frontallappen stehen kausal mit Persönlichkeitsstörungen und eben der Unfähigkeit zu planen in Verbindung. Wegen dieser neuronalen Verknüpfung kann Planung als Brücke zwischen Kognition und Persönlichkeit angesehen werden (Das, Naglieri & Murphy, 2017). Persönlichkeitsmerkmale spielen somit eine wichtige Rolle bei der Fähigkeit zu planen. Sie setzt

  1. eine Einstellung, ein Ziel/Ergebnis beeinflussen zu können,
  2. emotionale Stabilität (Neurotizismus) und
  3. Gewissenhaftigkeit

voraus (Anand & Poggi, 2018).

Handeln oder Opfer sein – eine Einstellung, ein Ziel/Ergebnis beeinflussen zu können

Studien belegen, dass es grundsätzlich zwei unterschiedliche Einstellungen gibt, um mit Schwierigkeiten zurechtzukommen: die Überzeugung, Gestalter des eigenen Lebens oder Opfer von Umständen zu sein.

Menschen, die glauben, Einfluss auf eine Situation nehmen zu können, entwickeln auch die notwendigen Kompetenzen, dies zu tun. Sie werden von den Zielen angetrieben. In schwierigen Zeiten bedeutet das, dass sie darüber nachdenken, was zu tun ist und wie sie die Situation ändern können. Sie zögern nicht und werden aktiv. Denn sie glauben, dass es immer einen Weg gibt (Rosenberger, 2005). In der Psychologie nennt man dieses Persönlichkeitsmerkmal internale Kontrollüberzeugung. Solche Menschen sind leistungsorientierter, leistungsstärker und halten ihr eigenes Verhalten schlichtweg für wirksam (Friedman & Schustack, 2004).

Menschen, die sich eher wie Opfer fühlen, haben in schwierigen Zeiten Probleme damit, über Handlungen nachzudenken. Sie konzentrieren sich allzu sehr auf die vorhandene Situation und haben die Tendenz zu grübeln (Rosenberger, 2005), sind eher gestresst und deprimiert (Friedman & Schustack, 2004). Sie akzeptieren negative Zustände zu schnell, reagieren passiv und nehmen Situationen als gegeben hin. Deshalb verlieren sie leicht ihren Optimismus, wenn etwas schiefläuft.

Der Schlüssel für Führungspersonen, um Krisen zu überwinden, ist, mit ihrer Einstellung etwas bewirken zu können, um auf diese Weise voranzukommen. Die Einstellung, von den Umständen schikaniert zu werden, sollten sie ablegen. Auf diese Weise können sie Situationen besser überblicken und sie schließlich meistern (Rosenberger, 2005) – wie die Rektorin der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf, Anja Steinbeck. Als die Corona-Pandemie begann, reagierte sie schneller als andere. Sie ließ sich von Studierenden, Medizinerinnen und Medizinern sowie IT-Fachleuten beraten und traf sogleich Entscheidungen: Während sich andere Universitäten noch über das Corona-Durcheinander aufregten, entstanden in der Landeshauptstadt innerhalb kürzester Zeit didaktische Leitfäden für die Online-Lehre und die Hochschule wurde technisch aufgerüstet. Dafür wurde Steinbeck im Dezember als Hochschulmanagerin des Jahres ausgezeichnet (Reiter, 2020).

Neurotizismus

Niemand kann mit absoluter Sicherheit alle Drehungen und Wendungen vorhersehen. Das Leben ist unsicher und die Zukunft noch nicht geschrieben. Erdbeben, Finanzmärkte und technologischer Wandel liegen außerhalb der eigenen Kontrolle (Collins, 2011).

Emotional stabile Menschen passen sich einer stressigen Situation an, indem sie eine aktive Informations- und Problemlösungssuche betreiben, während neurotische Menschen eine Fehlanpassung vornehmen, zum Beispiel durch Vermeidung des Problems, Verleugnung oder Aufgeben. Bedingt durch eine höhere Sensitivität auf Reize, sind diese passiven Bewältigungsstrategien jedoch anders als aktives Planen und Handeln wenig erfolgreich (Vallejo-Sánchez & Pérez-García, 2017).

Wer einen Berg besteigt, weiß: Die, die panisch werden, sterben auf dem Weg (Collins, 2011). Ähnlich verhält es sich beim Fliegen. Die Persönlichkeit von Pilotinnen und Piloten unterscheidet sich entsprechend deutlich von der Allgemeinbevölkerung hinsichtlich ihrer emotionalen Stabilität (wenig ängstlich, feindselig, depressiv, impulsiv und verletzbar) (Fitzgibbons, Davis & Schutte, 2004). Sie fokussieren sich eher auf praktische als auf emotionale Lösungen – im Sinne von Struktur (d. h. Organisation) (Cuevas, 2003). Im hohen Maße ängstliche, feindselige oder impulsive Personen sollten ein Flugzeug daher nicht kontrollieren (Calister, King, Retzlaff & Marsh, 1999).

Lufthansa-Chef Carsten Spohr ist selbst Pilot sowie im Management viele Leute mit Pilotenschein sitzen (von Petersdorff-Campen, 2014). Lufthansa hat entsprechend schnell auf die Corona-Krise reagiert. Angesichts stark sinkender Fluggast-Zahlen reduzierte sie ihre Flüge deutlich, um Verluste zu minimieren, Flugzeuge wurden vorübergehend außer Betrieb gesetzt und Teilbetriebe vollständig eingestellt. Umfangreiche Maßnahmen wie Kurzarbeit und Einsparungen bei den Sachkosten sicherten die Liquidität (Lufthansa Group, 2020).

Für Krisen oder Notfälle gewappnet zu sein, wird in der Luftfahrt in SimulationsTrainings trainiert. Pilotinnen und Piloten lernen beim Crew Resource Management, unter Zeitdruck zu entscheiden und mit Stress in einer komplexen, dynamischen Umwelt umzugehen (Kruse, 2020).

Gewissenhaftigkeit

Das Persönlichkeitsmerkmal Gewissenhaftigkeit beschreibt, in welchem Maße Menschen nach Leistung streben (hart arbeitend und hartnäckig), wie zuverlässig (verantwortlich und sorgsam) und ordnungsliebend (planungsorientiert und organisiert) sie sind. Gewissenhaftigkeit ist zudem verbunden mit Selbstdisziplin sowie dem Bedürfnis nach Leistung und Beharrlichkeit. Sie hängt eng zusammen mit der Fähigkeit zu planen, optimale Entscheidungen zu treffen und zu handeln (Anand & Poggi, 2018).

Das funktioniert natürlich auch außerhalb der Luftfahrt: Eine Ladenbesitzerin beispielsweise interpretierte vor dem zweiten Lockdown mit einer innovativen Idee den Schaufensterbummel neu. Sie stellte große Teile ihres Sortiments ins Schaufenster, versah die einzelnen Produkte mit Nummern und hängte die Preise daneben. Wer daraufhin anrief und die Produktnummer nannte, konnte die Waren somit unkompliziert bestellen (Kolf, Hofer, Bialek & Müller, 2021).

Als Erste oder Erster eine Innovation am Markt zu platzieren, bringt einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Bis Konkurrenzangebote entstehen und am Markt akzeptiert werden, bedeutet das einen Vorsprung (Kruse, 2020). Jemand mit ausgeprägten Planungsfähigkeiten ist deshalb notwendigerweise eine dynamische (Das, Naglieri & Murphy, 2017), gewissenhafte Person, die auf Veränderungen reagiert  (Anand & Poggi, 2018).

Der perfekte Plan

Schwierig am Planen ist, dass ein Plan selten vollkommen ist. Beim Schach zum Beispiel gibt es eine riesige Menge an möglichen Zügen und Gegenzügen. Niemand kann alle durchspielen und bewerten. Deshalb ist ein Schachzug niemals vollständig durchdacht. Die unzähligen Informationen machen es notwendig, den Suchraum einzugrenzen. Ein mögliches Verfahren dafür ist es, sich an Zwischenzielen zu orientieren. Es können beispielsweise Situationen angestrebt werden, die viel Freiheit für weiteres Handeln bieten, ohne dass von dort aus schon ein Weg zum Ziel erkennbar wäre. Beim Schach bietet etwa die Beherrschung der mittleren vier Felder eine Position, von der aus man effizient in alle möglichen Richtungen agieren kann.

Nicht für alle Bereiche ist also dieselbe Form der Planung sinnvoll; man kann zu grob oder zu exakt planen. In sehr komplexen und sich schnell verändernden Situationen ist eine allzu präzise Planung vergeudete Zeit, weil die Situation erheblich von anderen Prozessen abhängt und nicht alle Details vorhersehbar sind. Eine grobe Planung ist dann angesagt. Das ist wichtig für all diejenigen zu wissen, die eher unsicher sind. Sie neigen zum genauen Planen und versuchen, sämtliche Eventualitäten einzukalkulieren. Je tiefer man allerdings in die Details der Planung einer Sache vordringt, desto größere Unsicherheiten können daraus resultieren, da niemandem das ganze Ausmaß bewusst sein kann (Dörner, 2011): „Unsicherheit → genaue Planung → größere Unsicherheit → noch genauere Planung → dunkle Vorahnung, dem eigentlichen Problem nicht gerecht zu werden → Entscheidungsverweigerung“ (Dörner, 2011, S. 249). Selbst wenn eine allzu genaue Planung nicht die Unsicherheit erhöhen würde, kann sie sich negativ auswirken. Tritt ein unerwartetes Ereignis ein, wird man stärker davon getroffen, als hätte man im Vorfeld Unerwartetes bereits berücksichtigt.

Allerdings ist nicht nur die exakte Planung nachteilig, sondern auch eine zu grobe Planung. Die Ursache für zu grobe oder gar keine Planung kann ebenfalls in der Unsicherheit einer Planerin oder eines Planers in einer Entscheidungssituation liegen. Komplexe Situationen kann man durch exakte Planung umgehen, indem man der vermeintlich heilen Welt der Detailplanung entflieht. Umgekehrt kann Unsicherheit vermieden werden, indem man immer schon vorher weiß, wie in bestimmten Situationen zu handeln ist, wodurch das zeitliche und unsicherheitsvergrößernde Planen entfällt.

Also immer schon wissen, was zu tun ist, und einen aufwendigen Plan erstellen? In der Politik sind einfache Pläne beliebt, weil sie leichter als differenzierte zu verkaufen sind. Der Architekt und Ökonom Jürgen Wiegand (1981) bezeichnet das als „Profilierungsbedürfnis“ von Politikerinnen und Politikern (Dörner, 2011). In Krisensituationen können Entscheidungen oftmals nicht nach den üblichen Routinen getroffen werden, gerade wenn es sich um neue Themen handelt. PolitischeEntscheidungsträgerinnen und -träger stehen enorm unter Druck, eine Lösung zu finden, da Wohlergehen, Sicherheit und Wirtschaft davon abhängen (Hofinger & Zinke, 2014).

„Defekte Problemlösung“ beginnt mit falscher Planung. Die Inkompetenz, ein Problem zu lösen, kann der Unfähigkeit, einen Handlungsplan aufzustellen und auszuführen, zugeschrieben werden. Strategien und Ressourcen flexibel zu nutzen, bedeutet, sich an veränderte Umweltbedingungen aktiv anpassen zu können (Das, Naglieri & Murphy, 2017).

Zeit und Handeln

Handeln in der Krise bedeutet, Entscheidungen unter stressigen Bedingungen zu treffen. Die Wirkung von Stress aufs Handeln wird unter anderem als eingeschränktes Leistungspotenzial des Arbeitsgedächtnisses, Neigung zu einfachen und schnellen Lösungen, Verzerrung von Informationen und Nichtbeachtung widersprüchlicher Informationen beschrieben. Durch Stressreize sind kognitive Ressourcen außerdem eingeschränkt. Menschen reduzieren dann für sich aufgrund von Zeitdruck und Informationsüberflutung die Komplexität einer Situation, um handlungsfähig zu bleiben. Nicht mehr alle Details werden beachtet oder zumindest radikal vereinfacht. Um sich auf schon Bekanntes zu konzentrieren, wird alles Komplizierte, Unberechenbare und Intransparente ausgeblendet (Hofinger & Zinke, 2014). Dies mündet im Zwang, immer schneller zu (re-)agieren, um wieder die Kontrolle über die Situation zu erlangen (Proske, 2007).

Zeitdruck ist in einer stark dynamischen Lage natürlich gegeben, gutem Denken aber nicht förderlich. Begrenzte Zeit schränkt die Möglichkeit der Analyse und des Planens ein und führt dazu, dass emotional entschieden wird oder Vorerfahrungen unreflektiert übernommen werden (Hofinger & Zinke, 2014).

Rüdiger Kabst, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Paderborn, rät deshalb zu evidenzbasiertem Management, bei dem Entscheidungen auf Grundlage wissenschaftlicher, also empirisch nachgewiesener Methoden und Befunde getroffen werden. Nur auf diese Weise können weitsichtige Maßnahmen getroffen werden. Andernfalls gibt es nur Halbwahrheiten und das Bauchgefühle regiert (Heuer, 2014).

Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer akzeptieren ein Paradoxon aus Kontrolle und Nichtkontrolle. Einerseits verstehen sie, dass sie ständiger Unsicherheit ausgesetzt sind sowie wichtige Aspekte der Welt um sie herum nicht kontrollieren und nicht genau vorhersagen können. Andererseits lassen sie ihr Ergebnis nicht durch äußere Umstände bestimmen und sie übernehmen die volle Verantwortung für ihr eigenes Schicksal. Das spiegelt sich in ihrem Verhalten wider: Sie sind extrem diszipliniert und kreativ – mit dem Ziel, immer einen Schritt voraus und auf die nächste große Störung vorbereitet zu sind (Collins, 2011). Ihre Persönlichkeit ist dafür mit emotionaler Stabilität und Gewissenhaftigkeit ausgestattet, damit sie effizient planen können (Anand & Poggi, 2018). Emotionale Instabilität hingegen würde ihre Konzentrationsfähigkeit negativ beeinflussen, insbesondere unter Zeitdruck (Cubel, Nuevo-Chiquero, Sanchez-Pages & Vidal-Fernandez, 2016). Ängstlichkeit hätte ebenfalls negativen Einfluss auf das, was erreicht werden soll (Cuevas, 2003).             

Literaturverzeichnis

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Über den Autor / die Autorin:


Johanna Köpping Freiberufliche Wirtschaftspsychologin und seit 2007 im Lufthansa Konzern tätig. Als Wirtschaftspsychologin bin ich vertraut mit dem Erleben und Verhalten von Menschen und in der Fliegerei bestens bekannt mit komplexen Führungsanforderungen in dynamisch, schnelllebigen Arbeitsfeldern. Die Psychologie und das Fliegen verfolge ich mit großer Faszination und Leidenschaft. Zuletzt habe ich im Jahr 2020 im Rahmen einer Studie an der renommierten European Flight Academy zu Persönlichkeit und Verhalten von Piloten im Auswahlverfahren geforscht.