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Chief Digital Officer in Unternehmen – nur hip sein reicht nicht aus

IT ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Nicht im Sinne von „IT hält den Laden am Laufen“, sondern als Quelle für Innovationen, Geschäftsmodelle, Umsatzströme. Lange Zeit war ihre Rolle auf Dienstleister und Erfüllungsgehilfen beschränkt. Die Musik spielte woanders. Wer IT so sieht, lässt heute Potenziale liegen und riskiert den Erfolg von morgen. Aber dazu muss sie neu gedacht und neue Rollenbilder in den Fokus rücken. Neu auf der Bildfläche ist der Chief Digital Officer. Warum ist diese Position so wichtig und wie lassen sich beispielsweise die Aufgaben des CIO abgrenzen?
2. Juni 2022

Bei aller Leidenschaft für Technologien: Am Ende hängt es an Menschen, ob ein Unternehmen von den Möglichkeiten profitiert – oder am Wandel scheitert. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung steht die IT. Wenn es um den Unternehmenserfolg von heute und morgen geht, kommt ihr eine besondere Rolle zu. Sie muss einerseits Anwendungen ausliefern, für funktionierende Prozesse sorgen, die Kosten im Griff behalten. Andererseits erwarten die Unternehmensverantwortlichen von ihr die Impulse für die Geschäftsprozesse der Zukunft. Das datengetriebene Geschäftsmodell, dass die Deckungsbeiträge von morgen erwirtschaftet. Die Text- und Spracherkennung, die im Service Teile der Aufgaben übernimmt. Das System, das in Echtzeit in Millionen Datensätzen Hinweise auf betrügerisches Handeln erkennt. In diesem Spannungsfeld zwischen robusten und kosteneffizienten Anwendungen (exploit) und kreativen und innovativen Lösungen (explore) muss IT liefern. Das Etablieren eines Chief Digital Officers (CDO) kann der der richtige Ansatz sein. Wenn die Verantwortlichen einige Rahmenbedingungen beachten.

Es kann nur eine IT geben

Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie mit dieser Diskrepanz umgehen sollen. Viele Ansätze in der Praxis laufen auf eine Form einer zweigleisigen – bimodalen – IT hinaus. Stichwort: IT der zwei Geschwindigkeiten. Da gibt es die „alte“ IT, die effizient wie gehabt vor sich hin werkeln soll. Und getrennt davon die „neue“. Eine Ausgründung, ein zugekauftes Start-up oder ein Team in einem hippen Loft abseits der Zentrale. Hier gehen Expertinnen und Experten die spannenden Themen an, hier sollen sie die Zukunft entwickeln. Die Realität zeigt: Dieser Ansatz liefert häufig nicht die gewünschten Resultate.

Denn ihre Schlagkraft entfaltet IT, wenn die Verantwortlichen nicht in Kategorien von „alt“ und „neu“ denken. Ein Beispiel: Eine KI-gestützte Anwendung mag auf Basis des Kaufverhaltens der Vergangenheit automatisiert Inhalte für eine überzeugende Kommunikation entwickeln. Aber erst wenn die Fachleute sie mit dem CRM-System verknüpfen, zahlt sich das aus. Dann kann das Vertriebsteam diese Informationen für die weitere Ansprache nutzen. Organisationsformen, die diese Abhängigkeiten innerhalb der Anwendungen und Prozesse nicht berücksichtigen, stehen unter keinem guten Vorzeichen.

IT gehört unter ein Dach. Der Ansatz der sogenannten Ambidextrie liefert dafür eine überzeugende Blaupause. Durch die Übersetzung des Begriffs wird die Idee klar: In Ambidextrie stecken die lateinischen Worte für „beide“ (ambo) und „rechte Hand“ (dextera). Diese Metapher der zwei rechten Hände dient als Leitbild für den Aufbau von Organisationen. Das bedeutet: Eine – wirklich nur eine – IT. Unter einem Dach erfüllt diese Einheit die Anforderungen an Robustheit und Kreativität. Im Gegensatz zu bimodalen Modellen betont Ambidextrie das Gemeinsame – und nicht die Unterschiede.

Damit die Ambidextrie dieses Versprechen erfüllt, bedarf es der richtigen Verantwortlichen an der richtigen Stelle. Entscheidend für das Entwickeln dieser Organisationsform sind zwei Rollen: Chief Information Officer (CIO) und Chief Digital Officer (CDO). Die CIO-Rolle ist in Unternehmen etabliert. CDO ist neu auf dem Spielfeld.

Gemeinsame Ziele für unterschiedliche Typen

ERP- und CRM-Systeme, Betrieb oder Security: Das sind Themen auf der CIO-Agenda. Der Eindruck, dass es bei dieser Aufgabe ausschließlich um das Verwalten des Bestehenden geht, täuscht. Ein CIO und sein Team sitzen an den Datenquellen eines Unternehmens. Daten sind der Rohstoff, aus dem die unternehmerische Zukunft gebaut wird. Ohne sie keine datengetriebenen Geschäftsmodelle. Daten zu sammeln, aufzubereiten, zu verdichten und neue Datenquellen einzubinden sind Aufgaben von strategischer Tragweite. Entsprechend hoch ist der Stellenwert des CIOs.

Aber in immer mehr Unternehmen kommen die Verantwortlichen zu dem Schluss, dass die Funktion des CIOs nicht ausreicht, um der Bedeutung von IT gerecht zu werden. Sie etablieren einen CDO. Dessen Aufgabe ist es, nach unternehmerischen Chancen zu suchen, die neue Technologien eröffnen.

Auf der Agenda des CDO stehen diese datengetriebenen Geschäftsmodelle. Er sucht mit seinem Explore-Team Ansätzen, um mit Technologien bestehende Prozesse zu verbessern. Oder um gänzlich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Am Anfang heißt es für den CDO zunächst, diese Rolle mit Leben zu füllen. Er muss eigene Verantwortungsbereiche definieren, Teams aufbauen, Budgets einsetzen. Und einen eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Dies ist wichtiger Aspekt beim Etablieren eines CDO in einem Unternehmen: Es reicht nicht, für den Showroom zu entwickeln. Die Rolle findet in der Organisation und beim Management langfristig dann Akzeptanz, wenn sie Wertschöpfung liefert.

Ist ein CDO an Bord, erwartet die Verantwortlichen von ihm häufig digitale Wunder. Er soll in kurzer Zeit das ausgleichen, was ein Unternehmen jahrelang bei der digitalen Transformation nicht anpackte. Diesen Erwartungen realistische Ziele gegenüberzustellen, ist in der Anfangsphase eine der Aufgaben des CDO. Die Kunst ist, das große Ganze nicht aus dem Auge zu verlieren und zu Beginn zügig erste Erfolge vorweisen zu können.

Die Gefahr liegt in der Luft, dass im CIO-CDO-Gespann Kulturen und Selbstverständnisse aufeinanderprallen. Auch wenn die Klischees – grauer Anzug oder Kostüm hier, Jeans und Sneaker dort – natürlich überspitzt sind: Die unterschiedlichen Rollen und Aufgaben ziehen unterschiedliche Typen an. Diese müssen eng zusammenarbeiten. Für dieses Orchestrieren des Zusammenspiels gibt es nicht den einen Königsweg. Verständnis für die und Respekt vor der Arbeit des anderen sind die Grundvoraussetzung. Gemeinsame Zielvereinbarungen und Erfolgskriterien helfen, die Vorstellungen auf beiden Seiten zu synchronisieren. Beim Entwickeln von Anwendungen bieten sich DevOps-orientierte Modelle an. Teams, die die gemeinsame Verantwortung für ein Projekt tragen – und nicht in Explore-/Exploit-Kategorien verhaftet sind. Falls es doch knallt: Der CEO oder ein verantwortlicher Vorstand als gemeinsamer Vorgesetzter löst Konflikte auf und hilft im Fall von Unstimmigkeiten.

Fazit: Ziel des CIO ist, vom operativ Getriebenen zum strategisch Handelnden zu werden. Der CDO will sich als zentrale Figur rund um die Digitale Transformation positionieren. Gelingen wird ihnen das nur in einer ambidextrischen Organisation. Hier schaffen CIO und CDO gemeinsam datengetriebene Geschäftsmodelle, die auf effizienter und flexibler IT aufbauen.

IT – richtig eingebunden und mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet – gestaltet die Zukunft von Unternehmen maßgeblich mit. Mit dieser Aufstellung wird sie ihrer Rolle gerecht.

Prof. Dr. Volker Gruhn gründete 1997 die adesso SE (ehemals adesso AG) mit und ist heute Vorsitzender des Aufsichtsrats. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Software Engineering an der Universität Duisburg-Essen. Prof. Dr. Volker Gruhn ist seit 2017 Mitglied des Digitalisierungsbeirats der DAK-Gesundheit und gehört mit Wirkung zum 1. März 2019 dem Hochschulrat der Universität Leipzig an. Zudem ist er im Kuratorium des Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik.

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