Vergessen Sie alles, was Sie wissen. Nach Jahrzehnten des Lernens und Erfahrungsammelns ist dies ein beängstigender Gedanke. Trotzdem, tun Sie es. Denn bei dem Tempo, wie sich die Welt verändert, wird Sie der Hang zum Vertrauten im Stich lassen. Um auch in Zukunft relevant zu bleiben, müssen Unternehmen und deren Mitarbeiter mit hoher Geschwindigkeit lernen, verlernen und wieder lernen.
Viele etablierte Unternehmen bauen ihren Erfolg auf tief verwurzelte Prozesse und über Jahrzehnte gewachsene Organisationsstrukturen auf. Um künftig bestehen zu können, gilt es diese Gegebenheiten in Frage zu stellen. „Ein guter Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass alles, was in der Vergangenheit als gute Geschäftspraxis galt, im Kontext der digitalen Welt weitgehend bedeutungslos ist. Aspekte wie die Kultur, die Struktur, die Arbeitsweisen und Best Practices eines Unternehmens werden im Wesentlichen neu geschrieben“, so Nigel Vaz, CEO des Beratungsunternehmens Publicis Sapient.

Oft ist es das Mindset des Lernens, Verlernens und Wiederlernens, das „Digital Native“-Unternehmen und Start-ups heute so erfolgreich macht. Diese Organisationen zeichnen sich durch ihre Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit aus, um flexibel zu reagieren, wenn sich der Markt wandelt, Technologien weiterentwickeln und Kundenerwartungen verändern. Unternehmen, denen es gelingt, neue Marktsegmente prägen und sich selbst und ganze Branchen zu disrupieren, haben alle eine Reihe von Merkmalen gemein. Keine dieser Qualitäten ist neu, aber zusammen bilden sie eine unschlagbare Kombination, das Fundament ständigen Wandels und kontinuierlicher Relevanz.

Alles im Dienste des Kunden

Um in der digitalen Welt relevant zu bleiben, kann es für etablierte Unternehmen nicht mehr ausreichen, nur ein bestimmtes Produkt herzustellen oder eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen. Auch dürfen Aussagen wie „So haben wir es immer gemacht“ oder „So sind wir eben“ nicht als Rechtfertigung des Stillstands gelten. Ein kundenorientierter Purpose ist für Unternehmen heute überlebenswichtig. Dieser Sinn und Zweck schafft den Kontext und die Grundlage für Veränderungen. Er gibt den Mitarbeitern die Motivation, Wandel voranzutreiben. Der Purpose hilft Unternehmen außerdem, sich zu fokussieren und langfristig sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Kurzfristiges Denken und Handeln à la Wallstreet, das meist auf Kosten der Strategie und Wertschöpfung geht, lässt sich dadurch vermeiden.

Wenn die Maxime der Kundenzentrierung eine Organisation durchdringt, lassen sich operative Silos beseitigen und Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Da der Kunde immer im Mittelpunkt steht, können Unternehmen ihre Aktivitäten so leichter priorisieren, sie bei Bedarf anpassen, bestehende Produkte und Dienstleistungen verbessern und neue Wertschöpfungsquellen erschließen. Die Optimierung der Kundenerfahrung und Wertschöpfung erfordert mehr als nur gutes Marketing und guten Customer Service. Front-End und Back-End müssen über alle Kunden-Touchpoints hinweg nahtlos miteinander vernetzt sein, egal ob die Website, das Produkt selbst, die Geschäftsprozesse, die Lieferkette oder die IT.

Ein Beispiel hierfür ist Airbnb, das Online-Portal für die Buchung und Vermietung von Unterkünften, mit seiner weltweiten Community. Das Unternehmen will laut seinem Purpose „eine Welt schaffen, in der jeder überall hingehören kann“. Dieser Sinn und Zweck befähigt Airbnb dazu, alle Maßnahmen in den Dienste seiner Kunden zu stellen. Er bestimmt, welche Produkte entwickelt, welche Märkte erschlossen werden, wer eingestellt wird und welche Akquisitionen getätigt werden. Der Purpose geht auch über den rein transaktionalen Aspekt hinaus und ist richtungsweisend. Er liefert den Grund, um Veränderungen voranzutreiben, Mehrwert für die Kunden und fortwährende Relevanz zu schaffen. Initiativen von Airbnb wie „Collections and Experiences“ dienen dazu, neue Produkte vorzustellen. Sie liefern den Kunden hilfreiche Listen mit Empfehlungen für bestimmte Anlässe sowie lokale Aktivitäten und bieten damit Mehrwert. Der massive Einfluss von Airbnb auf die Reisebranche hat traditionelle Akteure dazu veranlasst, ihre eigene Rolle zu überdenken. Sie müssen hinterfragen, welche neuen digitalen Plattformen sie nutzen und welche Partnerschaften sie eingehen können, um den Kundennutzen zu steigern.

Der Blick von außen nach innen

Passé sind die traditionellen Grenzen, Praktiken und Prozesse etablierter Unternehmen. Ein Outside-in-Ansatz ist für Organisationen heute unabdingbar. Man eruiert dabei zunächst die Kundenbedürfnisse und übersetzt diese dann in ein Produkt, das genau diesen Anforderungen entspricht. Der Kundennutzen steht hier klar im Mittelpunkt. Für den Ansatz ist es wichtig, den erweiterten Kontext und die Kräfte zu verstehen, die die Welt um uns herum verändern. Diese Kräfte gilt es zu nutzen und im Kontext der Kundenbedürfnisse anzuwenden. „Digital Native“-Unternehmen definieren sich in der Regel nicht über die Branche, in der sie aktiv sind, sondern über die Technologie, die sie als Unternehmen definiert. Digitaltechnologie ist ihr Mittel zum Zweck, um ihren Purpose mit Produkten und Dienstleistungen zu erfüllen. Diese Produkte und Dienstleistungen entwickeln sie stetig weiter und überscheiten dabei die Grenzen von Branchen und Industrien.

Ein Beispiel: Der Spielzeugriese LEGO stand 2004 kurz vor dem Bankrott. Gut 10 Jahre später wurde das Unternehmen von Brand Finance als „stärkste Marke der Welt“ ausgezeichnet. Wie aber war dieser Shift gelungen? Um aus der Krise zu kommen, verfolgte LEGO stringent einen Outside-in-Ansatz und unternahm diese Schritte:

• • Produktlinien, Spielzeug und Themenparks, die nicht den Verbraucherwünschen entsprachen und außerhalb von LEGOs Kernkompetenz lagen, wurden eliminiert oder verkauft.
  • Man modifizierte erfolgreiche Produkte und passte beliebte Serien an die Ansprüche der Verbraucher von heute und morgen an, um relevant zu bleiben.
  • Auf Grundlage von Marktforschung und Verbrauchererkenntnissen wurde das Sortiment um neue, gefragte Produktlinien wie LEGO Architecture erweitert.
  • Mit Initiativen wie dem LEGO Movie stieß man in neue Industriezweige vor, um eine Brücke zwischen dem technologischen Wandel und den physischen Produkten der Marke zu schaffen.

Der erfolgreiche Ansatz von LEGO basiert auf Markforschung und Experimentieren. Auf diesem Weg gelang es dem Spielzeugriesen, die Kunden in den Mittelpunkt zu rücken, neue Segmente zu erschließen, sich vor Disruption zu schützen und kontinuierlich an Veränderungen anzupassen.

Selbst-Disruption

Die Wille zur Selbst-Disruption ist essenziell und bedeutet, sich aktiv den Herausforderungen der Zukunft zu stellen und eine Organisation zu schaffen, die sich ständig im Beta-Stadium befindet. Dieses kontinuierliche Entwicklungsstadium zieht den Fortschritt der Perfektion, das Testen und Lernen der Sofortlösung und das Lernen dem Wissen vor.

„Um einen 100 Jahre alten Einzelhändler durch den Sturm der Veränderung zu navigieren und in ein disruptives Unternehmen zu verwandeln, gilt es, die Produkte zu identifizieren, die man verbessern will, und parallel dazu die relevanten Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen anzupassen“, so Nigel Vaz von Publicis Sapient. Das Aufbrechen alter Arbeits-, Denk- und Organisationsweisen ist oft der erste Schritt zur erfolgreichen Disruption eines Geschäftsmodells.

Ein Beispiel hierfür ist die britische Nationwide Building Society.[1] Das 175 Jahre alte Bankinstitut setzte einen neuen Standard für Kundenbeziehungen, als man Darlehen für Ältere und Senioren, die bisher über nur wenige Kreditmöglichkeiten verfügten, in den Fokus rückte. Mit seiner agilen Plattform wurde das Unternehmen zum ersten High-Street-Kreditgeber, der umfassende Hypothekenoptionen und komfortable, digitale Beratung für Menschen über 55 Jahre anbot. Die neue digitale Plattform präsentiert den Kunden ihre Kreditoptionen mittels einer App und bindet dabei die Empfehlungen von Finanzierungsberatern ein. Nationwide hat damit die Position der Nutzer gestärkt und den Boden für weitere Innovationen bereitet.

Akzeptanz des Scheiterns

Scheitern ist ein ständiger Begleiter und ein Baustein zum Erfolg. Selbst-Disruption und Innovation erfordern Risikobereitschaft. Der Mut, große Risiken einzugehen, ist für etablierte Unternehmen die erforderliche Eigenschaft, um wirklich etwas zu bewegen. Dem entgegen steht der Zyklus der Quartalsbilanzen, an den Organisationen und deren Entscheider gebunden sind. Um beiden Anforderungen gerecht zu werden, sollten Unternehmen einer Reihe von Grundsätzen folgen, um das Risiko für ihr Gesamtportfolio zu mindern:

• • Verteidigen: Bestehende Märkte und Zielgruppen sollten basierend auf den bewährtesten Praktiken bedient werden.
  • Differenzieren: Neue Märkte und Zielgruppen sollten durch Erweiterungen oder Verbesserungen von Produkten und Services angegangen werden.
  • Disrupieren: Durch neue Geschäftsmodelle und -strukturen können neue Märkte und Zielgruppen geschaffen und erfolgreich erschlossen werden.

Unternehmensentscheider müssen alles ihnen Mögliche tun, um Risiken zu minimieren. Dennoch bleibt das Scheitern immer eine Möglichkeit. Auch die Big-Tech-Unternehmen sind davor nicht gefeit. Man erinnere sich nur an Amazons Fire Phone, Google+ oder Facebook Home. Bei der Einführung neuer Produkte und Services kann ein Produktmanagement-Ansatz dabei helfen, Risiken zu mindern. Dabei darf Geschwindigkeit nicht auf Kosten der Qualität gehen. Es muss mit der Erwartungshaltung agiert werden, dass die Qualität mit der Zeit verbessert wird. Der Übergang vom traditionellen Projektansatz mit dem Fokus auf Zeit, Umfang und Kosten hin zu Geschwindigkeit, Qualität und Wert wird Organisationen dabei helfen, „sicherzustellen, dass sie nicht nur den Umfang eines Projekts erfüllen, sondern für den Kunden und das Unternehmen selbst ein Produkt von echtem Wert liefern“, so Nigel Vaz, CEO des Beratungshauses Publicis Sapient.

Quellen und Referenzen

[1] https://www.publicissapient.com/work/how-nationwide-broke-new-ground-with-mortgages-for-later-life