Der IT-Spezialist, der sich zum Coaching angemeldet hatte, trat über meine Türschwelle, blickte nervös hin und her, setzte sich, trommelte mit den Fingern auf der Tischplatte und wippte dann mit dem Knie. „Wissen Sie“, begann er, „seit Monaten bin ich immer unkon-zentrierter, bringe kaum noch meine Arbeiten fertig, bin auch zu Hause ständig nervös, kann nachts nicht schlafen und meine Frau, die Lehrerin ist, sagt, ich hätte wohl ADHS, wäre also hyperaktiv. Mein Hausarzt verschrieb mir Beruhigungsmittel, sprach von drohendem Burn-out …“ – So wie diesem Klienten geht es einer wachsenden Anzahl Menschen.

Die Analyse der Situation ergab eine massive Stressüber-lastung mit dem Gefühl, im Hamsterrad zu stecken, keine Aufgaben mehr abschließen zu können sowie ständig zuneh-mender Gereiztheit und Konlikte im Team. Die Arbeitslast war immer schon hoch, aber mit einer neuen Führungskraft kam eine zusätzliche Dynamik in das Team: das Prinzip der offenen Tür – jeder sollte zu jedem Zeitpunkt ansprechbar sein.

Eine offene Tür führt oft zu Stress

Eigentlich enthält dieses Prinzip einen positiven Kern, die „barrierefreie“ Ansprache- und direkte Kommunikationsmöglichkeit zu jedem Zeitpunkt. In diesem Team jedoch, das mit der Programmierung und dem Testen von Systemen befasst ist, erzeugte das Prinzip der offenen Tür vor allem eine zusätzliche Stressbelastung. Im Coaching ergaben sich zahlreiche Ansatzpunkte, um die Rahmenbedingungen und das Selbstmanagement zu verbessern.

Es sind die ständigen Unterbrechungen bei der Arbeit, die bei vielen Fachkräften Probleme verursachen. Unterbrechungen sind sehr kostenintensiv, da sie die Dauer bis zur Fertigstellung der Arbeit verlängern. In der Regel kann man ja nicht am Punkt der Unterbrechung wieder fortfahren, sondern es muss weit früher erneut angesetzt werden. Ineffektiv werden Unterbrechungen auch aufgrund der wachsenden Fehlerhäuigkeit –und damit auch frustrierend und psychisch belastend. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um fremd- oder selbstverursachte Unterbrechungen handelt.

In einem anderen Betrieb wurde dieses – zunächst so harmlos klingende – Thema als Hauptbelastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung identiiziert. Dort wurde dann ein Kulturprojekt gestartet, um in Fachabteilungen mit zunehmender Digitalisierung und ständiger Erreichbarkeit zumindest einen Teil der Unterbrechungen zu reduzieren. Das Projekt setzte auf unterschiedlichen Ebenen an.

Zeitfenster zum ungestörten Arbeiten

Es sensibilisierte für die dramatischen Auswirkungen einer „kleinen Unterbrechung“, es disziplinierte die Teilnehmer, das E-Mail-Postfach während der Bearbeitung eines komple-xeren Kundenvorgangs ungeöffnet zu lassen, und es half bei der Planung, um Zeiten zu inden, an denen eine ungestörte Fallbearbeitung am ehesten möglich ist. Des Weiteren forderte es Respekt von Kollegen und Führungskräften, wenn Mitarbeiter in ihrem Kalender eine Blockade, also ein Zeitfenster, für die Fertigstellung einer Arbeit reservieren, und sorgte für technische und räumliche Rückzugsmöglichkeiten, damit – zumindest zeitweise – in Ruhe gearbeitet werden konnte. Konkret hieß das, Möglichkeiten zu schaffen, das Telefon auf Kollegen umzuleiten und den Rückzug in einen ruhigen Raum für eine gewisse Zeit zu haben.

Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen konnte nach drei Monaten nachgewiesen werden: quantitativ (wie häuig wurden Telefone umgestellt, ruhigere Räume genutzt und geblockte Zeitfenster im Kalender eingehalten) und qualitativ (Zufriedenheit der Mitarbeiter im Hinblick auf die schnellere und bessere Bearbeitung).

Das Märchen von der anzustrebenden Multitasking-Fähigkeit konnte dabei ganz nebenbei auch noch ad acta gelegt werden.