1. Verständnisebene. Digitalisierung ist ein fortlaufender Prozess. Deshalb existiert in den meisten Unternehmen bereits ein riesiger Fundus von IT-Lösungen mit zahlreichen Technologie- und Informationsbrüchen. Zudem ist die Erwartungshaltung bezüglich der Digitalisierung oft verschieden: Während sich manche zum Beispiel mehr Speed wünschen, befürchten andere eine Überforderung der Organisation. Das heißt, auf der Agenda steht auch die Frage nach der Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit. Ein gemeinsames Verständnis über die Ausgangslage zu schaffen, ist eine Voraussetzung für das Entwickeln einer integrierten Digitalisierungsstrategie.

In dieser Phase gilt es unter anderem den digitalen Reifegrad der Organisation zu bestimmen. Dazu gehört 

• das Entwerfen eines Zielbilds,
• ein Ermitteln des Reifegrads im Vergleich zu den Wettbewerbern, 
• ein Abgleich der aktuellen Unternehmenskultur, organisatorischen Aufstellung sowie Qualifikation der Mitarbeiter mit dem Zielbild und
• das Entwickeln einer ersten Roadmap für den digitalen Transformationsprozess.

Das setzt wiederum

• eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Systeme, Technologien und Systembrüche und
• das Erzielen eines Commitments im Management bezüglich der Ausgangssituation sowie (Entwicklungs-)Ziele 

voraus.

2. Designebene. Hier geht es darum, ein Konzept zu erstellen, das die Strategie, Struktur und Prozesse sowie die Kultur und Fähigkeiten der Organisation zusammenbringt. Es gilt eine integrierte Digitalisierungsstrategie zu entwickeln, die umsetzbar ist, auch weil sie dem Reifegrad der Organisation und ihren Ressourcen entspricht.

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Veränderung der Unternehmenskultur hin zu mehr Kollaboration, Performance-Orientierung und Transparenz. Das setzt ein Wertemanagement voraus, das die in der Organisation angestrebten Werte definiert und operationalisiert sowie für die Mitarbeiter transparent macht – zum Beispiel mit einem Werteradar (siehe Grafik 2).

In dieser Phase gilt es auch, das technisch und kulturell Mögliche sowie die Unternehmensziele zu kalibrieren; außerdem eine Transformationsarchitektur zu entwerfen, die eine Balance zwischen den Zielen, dem Reifegrad der Organisation und dem technisch Machbaren gewährleistet. Am Ende dieser Phase steht ein erster Plan, wie die integrierte digitale Transformation angegangen werden soll. Dieser muss im Umsetzungsprozess permanent überprüft und angepasst werden.

3. Umsetzungsebene. Bei der Umsetzung geht es unter anderem darum, den Transformationsprozess professionell zu begleiten und sicherzustellen, dass alle Beteiligten gut getaktet zusammenarbeiten. Ein Programm-Management, 

• das die Technologie, Business-Ziele und Personalentwicklung ausbalanciert und 
• alle relevanten Stakeholder top-down involviert, 

ist hierbei der Schlüssel zum Erfolg.

Auf Basis des Programmdesigns ergeben sich unter anderem folgende Umsetzungsschritte:

• PMO-Struktur zur Steuerung aufbauen,
• Qualifizierung des oberen Managements,
• Kommunikations-Roll-Out (Ziele, Vorgehen, Verantwortlichkeiten), 
• Projektidentifikation, -integration und -priorisierung, 
• Qualifizierung der Projektleiter,
• fortlaufende Reviews und Anpassungen sowie Change-Kommunikation.

Dabei gilt es stets die vier in der Grafik 3 dargestellten Ebenen der integrierten Umsetzungssteuerung zu beachten, da diese interagieren.

Dies ist auch nötig, weil das primäre Ziel der integrierten digitalen Transformation nicht lokale und funktionale Verbesserungen sind. Vielmehr soll im Unternehmen eine End-to-End-Prozessorganisation etabliert werden, die sicherstellt, dass alle in einen Geschäftsprozess involvierten Personen und Bereiche bestmöglich zusammenarbeiten. 

Verankerung. Integrierte digitale Transformationsprojekte zielen darauf ab, in den Unternehmen ein Zusammenarbeitsmodell zu etablieren, das gewährleistet, dass die angestrebte Art, wie in der Organisation an der Digitalen Transformation gearbeitet wird, zum neuen Standard wird. Wichtig ist es deshalb auch, die neuen Rollen und Verantwortlichkeiten einzuüben. Das erfordert einen prozessbegleitenden Support der Inhaber der verschiedenen Rollen – fachlich und persönlich.

Bei einem so strukturierten Vorgehen werden die unternehmerischen Problemstellungen, die mit der digitalen Transformation verbunden sind, nachhaltig gelöst. Zudem werden die Mitarbeiter dazu befähigt, den Transformationsprozess eigenständig voranzutreiben. Deshalb sichert es langfristig den Markterfolg.