5 Praktiken für wirksames Risikomanagement in Projekten

Risiken zu erkennen und präventive Maßnahmen zu ergreifen, gehört zum Alltag. Ob beim Überqueren einer Straße oder beim Anschnallen vor einer Autofahrt – viele Entscheidungen basieren auf einer impliziten Bewertung möglicher Risiken. In Projekten erfolgt dieser Prozess deutlich strukturierter und unter wesentlich komplexeren Bedingungen. Unbeständige Marktbedingungen verändern Prioritäten und schaffen neue Abhängigkeiten, was die Unsicherheit in Projekten erhöht und ihren Verlauf maßgeblich beeinflusst. Die frühzeitige Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken ist daher eine wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Projekterfolg und zählt somit zu den wesentlichen Aufgaben von Projektleitenden.

Risikomanagement ist eine Teamleistung und erfordert offene Kommunikation

Die Wirksamkeit des Risikomanagements hängt maßgeblich von der Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten ab. Neben der aktiven Beteiligung von Teammitgliedern, Stakeholdern, Sponsoren, Partnern und Kunden, sind auch Governance-Strukturen mit klaren Prozessen, Werkzeugen und Ressource entscheidend. Nicht zu unterschätzen ist zudem die Bedeutung einer Organisationskultur, die den offenen Austausch über Unstimmigkeiten und Unsicherheiten fördert. Dadurch können potenzielle Risiken frühzeitig erkannt und adressiert sowie sich bietende Chancen systematisch erschlossen werden.

Mit folgenden fünf Ansätzen können Projektleitende ihr Risikomanagement stärken:

1. Kontinuierlicher Dialog: Im Kern ist Risikomanagement ein kontinuierlicher Kommunikations- und Entscheidungsprozess. Gemeinsam mit dem Projektteam und Stakeholdern gilt es, potenzielle Entwicklungen zu bewerten, deren Auswirkungen abzuschätzen und zu entscheiden, ob präventive Maßnahmen oder Anpassungen des Projektplans erforderlich sind. Auch wenn organisatorischer Druck, unterschiedliche Interessenlagen oder zwischenmenschliche Dynamiken diesen Austausch erschweren können, bleibt ein offener Dialog über Risiken eine zentrale Aufgabe der Projektleitung.

Erfahrungswerte aus der Praxis zeigen, dass die größten Projektrisiken oft nicht durch technische Herausforderungen entstehen. Während meiner Zeit bei GSK habe ich an Projekten gearbeitet, an denen verschiedene Funktionsbereiche, Interessengruppen und Länder beteiligt waren. Dabei habe ich immer wieder erlebt, wie frühzeitig geäußerte Bedenken von Teammitgliedern halfen, potenzielle Probleme zu erkennen, bevor sie zu erheblichen Verzögerungen führten. Diese Erfahrungen haben mich darin bestärkt, dass wirksames Risikomanagement mit einer offenen Kommunikationskultur beginnt. Nur wenn Menschen ihre Einschätzungen frei äußern können und diese auch gehört werden, lassen sich Risiken rechtzeitig erkennen und adressieren. Wenn alle Ebenen der Entscheidungskette aufeinander abgestimmt sind, hat man bereits große Fortschritte gemacht.

Organisationen dürfen Risiken nicht länger wie heiße Kartoffeln behandeln, die nur von Person zu Person weitergereicht werden. Ohne klare Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege gehen Informationen, die für den Projekterfolg entscheidend sein können, verloren oder werden zu spät eskaliert.

Wenn Risiken in einer Organisation vorwiegend mit negativen Ereignissen in Verbindung gebracht werden, ist es wichtig, die „Risikoaversion“ gezielt abzubauen. Nur so wird es für Führungskräfte und Kunden leichter, Unsicherheiten zu thematisieren.

2. Risiken als Chancen begreifen: Risiken stehen stets im Zusammenhang mit dem Streben nach einer Chance. Diese Chance oder das Endziel müssen dabei in einem angemessenen Verhältnis zum Restrisiko stehen, das eine Organisation oder ein Projekt bereit ist einzugehen. Viele Risikomodelle ignorieren jedoch den positiven Teil der Gleichung. Stattdessen priorisieren sie Risiken primär anhand von Wahrscheinlichkeit sowie Auswirkung und Schadenhöhe. Der Nutzen einer potenziellen Chance bleibt dabei außer Acht. Eine ganzheitliche Risikobewertung erfordert daher, auch die Vorteile einer Chance systematisch einzubeziehen.

Projektfachkräfte, die mit der Identifikation und Bewertung von Risiken betraut sind, sollten es auch zu ihren Aufgaben zählen, den Beteiligten mögliche Lösungsansätze und daraus entstehende Nutzenpotenziale aufzuzeigen. Denn in Projekte ergeben sich kontinuierlich Chancen, so auch bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Risikobewältigung. Auch diese können wiederum neue Risiken mit sich bringen. Daher ist es entscheidend, auf Basis einer ganzheitlichen Bewertung fundierte Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise zu treffen.

Während meiner beruflichen Laufbahn habe ich an komplexen Projekten im Bereich der Medizintechnik gearbeitet, bei denen technische Unsicherheiten oft unvermeidbar waren. Anstatt zu versuchen, jedes Risiko im Vorfeld auszuschließen, mussten die Teams neue Informationen kontinuierlich bewerten und ihre Pläne entsprechend anpassen. Eine regelmäßige Neubewertung sollte daher fest in der Projektinfrastruktur verankert sein. Selbst Meilensteine müssen im Projektverlauf gegebenenfalls angepasst werden können. Entscheidend ist nicht mehr allein, wie weit ein Projekt auf dem Weg zum ursprünglichen Ziel vorangekommen ist, sondern welche Erkenntnisse aus dem bisherigen Verlauf gewonnen werden. In mehreren meiner Projekte führte das, was zunächst als erhebliches Risiko erschien, letztlich zu Konstruktionsverbesserungen und besseren Ergebnissen. Risikomanagement bedeutet somit nicht nur Absicherung, sondern kann auch dabei helfen, Chancen für Innovationen zu erkennen und zu nutzen.

Die große Herausforderung für die meisten Organisationen besteht darin, eine Infrastruktur aufzubauen, die kreative Reaktionen auf Risiken ermöglicht und sie im Idealfall sogar fördert.

3. Realistisches Risikobudget einplanen: Eine fundierte Risikoanalyse ist für die meisten Projektleitungen eine wesentliche Grundlage des Risikomanagements. Häufig wird jedoch ein entscheidender Schritt vernachlässigt: die Planung eines realistischen Risikobudgets. Fehlen entsprechende finanzielle Mittel sowie zeitliche oder personelle Ressourcen, stehen bei Eintritt eines Risikos oft nicht die notwendigen Kapazitäten zur Verfügung, um angemessen darauf zu reagieren.

Ein Risikobudget lässt sich in vier wesentliche Kategorien unterteilen:

a)      Vermeidung – Maßnahmen, die ergriffen werden, um das Eintreten eines Risikos zu verhindern. Dies erfordert eine frühzeitige Planung, da viele Vermeidungsstrategien bereits kurz vor Projektbeginn umgesetzt werden müssen. Es kann ein Budget erforderlich sein, um Alternativen zu identifizieren, andere Vertragsbedingungen auszuhandeln und bestimmte Technologien oder Ansätze auszuwählen.

b)      Risikominderung – Maßnahmen, die ergriffen werden, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos oder die Auswirkungen im Falle seines Eintretens zu verringern. Die Risikominderung umfasst proaktive und präventive Maßnahmen während der gesamten Projektlaufzeit.

c)      Früherkennung/Aktivierung – Maßnahmen, die ergriffen werden, um festzustellen, ob das Risiko wahrscheinlich eintreten wird oder bereits eingetreten ist. Es ist eine Technik zur Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und seiner potenziellen Auswirkungen. Oft können diese Tests erst unmittelbar vor dem Zeitpunkt eingeleitet werden, zu dem das Risiko am wahrscheinlichsten eintreten würde.

d)      Notfallplanung – Maßnahmen, die ergriffen werden, um die Folgen zu bewältigen, sobald ein Risikoereignis eingetreten ist. Die Umsetzung einer Notfallstrategie ist oft kostspieliger als Investitionen in Vermeidung, Risikominderung und Erkennung. Je mehr in Prävention investiert wird, desto geringer sind die Risikokosten.

Ein zentraler Aspekt dieser Kategorisierung besteht darin, nicht pauschal einen bestimmten Prozentsatz des Projektbudgets als Risikoreserve einzuplanen. Stattdessen sollten Maßnahmen zur Risikovermeidung, Risikominderung, Früherkennung und Bewältigung eingetretener Risiken gezielt identifiziert, angemessen bewertet und budgetiert werden.

Darüber hinaus sollte das Risikobudget integraler Bestandteil der Projektplanung sein. In der Praxis werden Risikomanagementprozesse jedoch häufig über separate Dateien, Tools oder Prozesse gesteuert, die nicht ausreichend mit der operativen Projektplanung verknüpft sind. Infolgedessen geraten die Risikopläne oft in Vergessenheit oder werden nur für administrative Zwecke genutzt und versagen als nützliches Managementinstrument.

Eine Verankerung des Risikobudgets im Projektplan erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die dafür vorgesehenen Ressourcen auch bei veränderten Rahmenbedingungen erhalten bleiben.

4. Risiken laufend neu bewerten: Die meisten Risiken entwickeln sich mit dem Projekt und den sich wandelnden Umständen weiter. Und selbst wenn sich das Risiko an sich nicht ändert, kann das Team im Laufe des Projekts ein besseres Verständnis dafür entwickeln. Daher muss ein Risiko manchmal nicht nur neu priorisiert, sondern auch neu bewertet werden, um zu prüfen, ob die potenziellen Auswirkungen, die Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Notfall- und Managementansatz noch angemessen sind.

Projektmanager sollten verschiedene Faktoren berücksichtigen, darunter:

• Stimmt die ursprüngliche Analyse mit dem überein, was mittlerweile über das Risiko und das Projekt bekannt ist?
• Zeigen die aktuellen Managementmaßnahmen Wirkung?
• Erscheint die geplante Notfallmaßnahme noch angemessen?
• Wie beurteilen die für bestimmte Risiken zuständigen Teammitglieder den Fortschritt?
• Was halten andere Expert:innen in den vom Risiko betroffenen Bereichen von der aktuellen Einschätzung?
• Wie stehen die Projektleitung und das Team zu dem Risiko? (zuversichtlich oder besorgt?)

Risiken sind ungewiss, daher ist die Erfahrung der Teammitglieder und der Projektleitung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung, ob eine Neubewertung erforderlich ist.

5. Risikobewertung durchführen, daraus lernen und Wissen weitergeben: Viele Risiken sind projektspezifisch, sodass es schwierig erscheinen mag, Erkenntnisse aus einem Projekt auf ein anderes zu übertragen. Ein Rückblick nach Projektabschluss kann jedoch eine wertvolle Lernmöglichkeit für das Risikomanagement in zukünftigen Projekten darstellen. Hier sind einige Bereiche und Fragen, die es zu berücksichtigen gilt:

Prozess der Risikoidentifizierung

• In welchen Risikokategorien wurden die meisten Risiken identifiziert?
• Wo war es schwierig, Risiken zu identifizieren?
• Bei welchen Aspekten des Projekts wurden Risiken erst zu einem späteren Zeitpunkt im Prozess identifiziert?
• Wer außerhalb des Kernteams wurde zur Unterstützung des Identifizierungsprozesses benötigt?

Risikoanalyse

• Wo war die Risikoanalyse am einfachsten und wo am schwierigsten?
• Welche Kategorien führten zu den bedeutendsten Risiken?
• Wo war die Entwicklung von Notfallplänen am schwierigsten?
• Wo war die Festlegung des Managementansatzes am schwierigsten?

Risikomanagement

• Welche Arten und Kategorien von Risiken ließen sich am besten bewältigen?
• Welche Ansätze funktionierten am besten und wo lagen die Herausforderungen?
• War es notwendig, den Ansatz zu ändern oder Risiken neu zu bewerten, und wenn ja, warum?

Notfallmaßnahmen

• Wo waren Notfallmaßnahmen erforderlich und waren sie wirksam?
• Welche Herausforderungen traten auf?
• Sind irgendwelche Notfallpläne vollständig gescheitert?

Eine der häufigsten Kritikpunkte an Projektnachbesprechungen ist, dass sie zu Schuldzuweisungen werden, anstatt Versuche zur Verbesserung zukünftiger Projekte zu sein. Bei Risikobewertungen sollte der Fokus darauf liegen, Folgendes zu verstehen:

• Warum Probleme auftraten und wie sie überwunden wurden
• Welche Best Practices entwickelt oder verbessert wurden
• Welche Ansätze nicht zu erfolgreichen Ergebnissen geführt haben
• Welche Empfehlungen das Team erhalten hat, um das zukünftige Risikomanagement zu verbessern

Die lernende Organisation führt zum Projekterfolg

Meine berufliche Praxis hat mir immer wieder gezeigt, dass Risikomanagement keine nachhaltige Wirkung entfaltet, wenn nur die Bewältigung einzelner Risiken im Vordergrund steht. Ziel muss daher der Aufbau einer lernenden Organisation sein: Die systematische Dokumentation von Risiken, Maßnahmen und Erfahrungen bildet eine wertvolle Grundlage für zukünftige Projekte. Diese Transparenz ermöglicht es Projektteams, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen. Gerade in einem von Veränderungen geprägten Projektumfeld ist diese kontinuierliche Lernfähigkeit entscheidend. So verleiht beispielsweise der zunehmende Einsatz von Künstlicher Intelligenz dem Risikomanagement im Projektalltag eine ganz neue Dimension. KI eröffnet einerseits neue Möglichkeiten für Produktivität und Entscheidungsfindung, bringt andererseits jedoch auch Unsicherheiten in Bezug auf Governance, Datenqualität und Rechenschaftspflicht mit sich.

In diesen unsteten Zeiten sollte es das Ziel von Entscheidungsträger:innen sein, ihre Organisation so aufzustellen, dass nicht Risikovermeidung, sondern schnelle Risikoerkennung und maximal wirksame Risikobewältigung im Vordergrund stehen, um den langfristigen Projekterfolg und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

[INFOKASTEN] Risikomanagement als Erfolgsfaktor resilienter Organisationen

Der PMI-Report „Building Resilience Through Strategic Risk Management“ zeigt: Organisationen mit ausgereiften Risikomanagement-Fähigkeiten sind besser in der Lage, Risiken zu bewältigen und ihre Projektziele zu erreichen.

• +28 % höhere Resilienz gegenüber Disruptionen bei Organisationen mit etablierten Risikomanagement-Fähigkeiten.
• +23 % bessere Projektergebnisse durch strategisch ausgerichtetes Risikomanagement.
• 83 % der resilienten Organisationen erzielen bessere Ergebnisse bei der Bewältigung von Störungen.
• 4,5-mal schneller können sich Organisationen mit strukturierten Resilienz-Ansätzen von Rückschlägen erholen.
• 61 % weniger negative Auswirkungen lassen sich durch integriertes Risikomanagement erzielen.

Risikomanagement ist nicht nur ein Instrument zur Vermeidung negativer Ereignisse. Es stärkt die Fähigkeit von Organisationen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, flexibel zu reagieren und Chancen gezielt zu nutzen