Scope 3 in unsicheren Zeiten:

Was Vorreiter anders machen

Klimapolitischer Rückschritt und regulatorischer Druck

Das Jahr 2025 brachte deutliche Rückschläge für den internationalen Klimaschutz. Die Entscheidung der US-Regierung, das Pariser Klimaabkommen und den Fonds für Klimaschäden zu verlassen sowie Genehmigungen für fossile Projekte zu erleichtern, sendet ein starkes Signal der Abkehr vom internationalen klimapolitischen Konsens. Selbst wenn nicht alle Wirtschaftsakteure den politischen Kurs mittragen, bleibt die Haltung der USA prägend für die globale Klimapolitik.

Gleichzeitig verschärft sich die ESG-Gesetzgebung in Europa weiter. Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) müssen Unternehmen seit dem Geschäftsjahr 2024 umfangreiche Nachhaltigkeitsinformationen offenlegen, flankiert von den European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Parallel verpflichtet die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) ab Ende der Dekade große Unternehmen, Risiken in ihren Lieferketten systematisch zu adressieren. In Deutschland gilt zwar seit 2023 das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), doch wurde es im Sommer 2025 entschlackt – Berichtspflichten entfallen, Sanktionen greifen nur noch bei schweren Verstößen – bis die strengeren EU-Vorgaben umgesetzt sind. Neue EU-Initiativen wie die Forced Labour Regulation oder der Net-Zero-Industry-Act verschärfen zusätzlich die Beschaffungs- und Marktanforderungen.

Damit rücken Scope-3-Emissionen, also die Emissionen, die nicht im eigenen Unternehmen, sondern entlang der Lieferkette entstehen, endgültig ins Zentrum der Aufmerksamkeit, insbesondere in Europa.

Von Symbolik zu Substanz: Scope 3 nach dem Hype

Zwischen klimapolitischem Rückschritt in den USA und wachsendem Regulierungsdruck in Europa wählen viele Unternehmen inzwischen einen vorsichtigeren Ansatz, um ihre Scope-3-Strategien umzusetzen. Dass dies kein Zeichen mangelnder Relevanz ist, sondern vielmehr einem typischen Entwicklungsmuster folgt, lässt sich mit einem Modell aus der Technologieentwicklung gut beschreiben.

Der sogenannte Gartner Hype Cycle beschreibt, wie neue Technologien typischerweise rezipiert werden: Auf einen Höhepunkt überzogener Erwartungen folgen Ernüchterung und anschließend eine Phase der Reife. Genau dieses Muster lässt sich auch bei Scope 3 beobachten.

In den vergangenen Jahren war das Thema von regulatorischem Druck, großem technologischem Optimismus und breiter öffentlicher Aufmerksamkeit geprägt. Unternehmen überboten sich mit Net-Zero-Versprechen, Investoren forderten ESG-Kennzahlen, und zahlreiche Anbieter präsentierten digitale Tools, die scheinbar schnelle Transparenz liefern sollten. Anfangs verfielen viele Organisationen einem übersteigerten Technik-Optimismus: Lösungen wurden als Allheilmittel gefeiert, auch wenn die zugrunde liegenden Daten lückenhaft und unzuverlässig blieben.

Mit zunehmender Erfahrung zeigte sich jedoch die komplexe Realität. Die großen Durchbrüche blieben aus und viele der versprochenen Effekte stellten sich nur teilweise ein. Heute richtet sich der Blick deshalb stärker auf pragmatische Schritte. Unternehmen setzen auf kontinuierliche Fortschritte, statt auf radikale Transformationen über Nacht. Genau diese Verschiebung – weg von symbolischen Ankündigungen hin zu substanzieller Umsetzung – wird darüber entscheiden, wer in den kommenden Jahren im Umgang mit Scope 3 erfolgreich sein wird.

Unternehmen bleiben auf Kurs

Dass Unternehmen trotz politischer Unsicherheit an ihren Programmen festhalten, zeigt eine Untersuchung von Ecovadis zur US-Nachhaltigkeitslandschaft 2025. Demnach haben nur sieben Prozent der befragten großen US-Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsbudgets gekürzt, die überwältigende Mehrheit investiert weiter.

Ähnlich deutet der in Zusammenarbeit mit der Scope 3 Peer Group veröffentlichte Scope 3 Maturity Benchmark Report 2025 darauf hin, dass Unternehmen ihre Programme fortsetzen.

Mehr als 300 Unternehmen haben sich daran beteiligt, mit einem gemeinsamen Ziel: Transparenz über den Reifegrad ihrer Scope-3-Strategien zu gewinnen.

Die Ergebnisse sind eindeutig. Unternehmen agieren vorsichtiger, setzen ihre Dekarbonisierungsbemühungen, aber mit wachsendem Realitätssinn fort. Dabei zeigt sich: wer ernsthaft an Emissionsreduktion arbeitet, benötigt nicht nur Ziele, sondern robuste Strategien – insbesondere im Einkauf.

Strategiedefizite und fehlende Kompetenzen als zentrale Bremsklötze

Die Scope 3 Maturity Benchmark offenbart auch klare Schwächen. Rund 80 Prozent der befragten Unternehmen verfügen noch immer nicht über eine definierte Einkaufsstrategie, die gezielt auf Scope-3-Emissionen abzielt. Während ESG-Ziele auf Vorstandsebene inzwischen häufig verankert sind, fehlt es an einer konsequenten Übersetzung in die Einkaufsorganisation.

Noch deutlicher zeigt sich die Herausforderung bei der personellen Ausstattung. Nachhaltigkeitsteams in großen Konzernen sind gewachsen, doch Beschaffungsteams haben nicht im gleichen Maße profitiert. In der Benchmark wurde „Talent“ durchweg als größtes Defizit der Unternehmen identifiziert. Vielen Einkaufsabteilungen fehlen spezialisierte Rollen, ausreichende Kapazitäten und die nötige Weiterbildung, um Scope 3 systematisch anzugehen.

Diese Entwicklung steht im Kontrast zu gesamtwirtschaftlichen Trends. Eine Analyse ergab, dass 74 Prozent großer Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren ihre Sustainability-Ressourcen ausgebaut haben. Die Internationale Arbeitsorganisation ILO schätzt, dass bis 2030 weltweit rund 24 Millionen neue Arbeitsplätze im Bereich Nachhaltigkeit entstehen. Die Nachfrage wächst also, aber im Einkauf wird sie bisher nur unzureichend gedeckt.

Kontinuierliche Fortschritte trotz Lücken

Und dennoch: Es gibt Fortschritte. Unternehmen, die mehrfach an der Benchmarkstudie teilgenommen haben, verbesserten sich im Schnitt um rund 20 Prozent.

Am stärksten war die Entwicklung in den Bereichen „Organisation“ sowie „Daten und Technologie“. Bei dem Thema „Organisation“ geht es darum, Verantwortlichkeiten zu klären, Prozesse zu verankern und Scope 3 in die Gesamtstrategie einzubetten. Im Bereich „Daten und Technologie“ investieren Unternehmen verstärkt in Plattformen und Analytik, um Emissionen besser zu messen, Transparenz zu generieren und Hotspots zu identifizieren sowie Fortschritte in Echtzeit zu überwachen.

Was Scope-3-Vorreiter anders machen

Die Benchmark-Daten und die Marktbeobachtung zeigen deutlich, wie sich führende Unternehmen von Nachzüglern unterscheiden. Erstens verfügen sie über klare Governance-Regeln und Strukturen. Die Verantwortung für Scope 3 ist in der Regel im Vorstand verankert, mit klaren Zuständigkeiten und Steuerungsmechanismen. Eine aktuelle Analyse von KPMG unter 375 Großunternehmen zeigt: 80 Prozent verknüpfen inzwischen sogar Nachhaltigkeitsziele mit der variablen Vergütung ihrer Führungskräfte.

Doch dieser Fortschritt darf nicht symbolisch bleiben. Eine Untersuchung von HEC Paris belegt, dass ESG-Kennzahlen in der Praxis meist nur zwei bis fünf Prozent der Gesamtvergütung ausmachen, während klassische KPIs wie EBIT oder Umsatz mit über 80 Prozent gewichtet werden. Ambitionen allein reichen also nicht, sie müssen auch handlungsleitend sein. Zweitens betreiben Scope-3-Vorreiter aktive Lieferantenintegration. Sie begnügen sich nicht mit Schätzungen, sondern erheben Primärdaten, entwickeln gemeinsam mit ihren Lieferanten Reduktionsstrategien und investieren in deren Fähigkeiten, um sie durch gezielte Trainings- und Optimierungsanregungen in die Lage zu versetzen, die benötigte

Datenqualität zu liefern. Zum Dritten nutzen sie Daten und digitale Werkzeuge konsequent. Mithilfe von Plattformen und Analysen schaffen Sie Transparenz in ihrer Lieferkette, identifizieren sie Emissions-Hotspots, modellieren Szenarien und messen Fortschritte in Echtzeit.

Nachzügler hingegen behandeln Scope 3 oft wie eine reine Berichtspflicht. Ihnen fehlen Strukturen, Ressourcen und die Bereitschaft, über das Minimum hinauszugehen. Das Ergebnis sind intransparente Daten, geringe Glaubwürdigkeit und ein wachsender Rückstand gegenüber den Wettbewerbern.

Transparenz bleibt die größte Hürde

Die größte Herausforderung in den Scope-3-Bemühungen bleibt die Datenqualität. Viele Unternehmen arbeiten noch immer mit ausgabenbasierten Schätzungen: Sie multiplizieren ihre Einkaufsvolumina mit branchentypischen Durchschnittswerten, um Emissionen zu berechnen. Dieser Ansatz ist ungenau und verändert sich laufend, sobald Emissionsfaktoren oder Kategorien angepasst werden.

Verlässliche Primärdaten von Lieferanten fehlen in der Regel. Das liegt weniger am Unwillen, sondern meist an fehlenden Kapazitäten oder Know-how bei den Zulieferern. Für den Einkauf bedeutet das: Die Transparenz endet oft an der Grenze des Lieferantenvertrags. Statt Emissionen in die Steuerung einzubeziehen, dominieren weiterhin die klassischen Kriterien Preis, Qualität und Verfügbarkeit.

Genau dadurch bleiben zentrale Hebel ungenutzt. Eine konsequente Neuausrichtung der Beschaffungsstrategie, die gezielte Entwicklung von Lieferanten oder die Integration emissionsbasierter Vergabekriterien könnten entscheidend dazu beitragen, Scope-3-Emissionen zu reduzieren. Doch in der Praxis werden diese Ansätze bislang nur vereinzelt eingesetzt. Die Folgen sind gravierend: Unternehmen riskieren nicht nur regulatorische Sanktionen oder Reputationsverluste, sondern auch Wettbewerbsnachteile, wenn Kunden, Investoren und Aufsichtsbehörden Transparenz und Steuerungsfähigkeit einfordern, die intern noch fehlen.

Fazit: Scope 3 bleibt ein zentrales Thema – aber der Zugang hat sich verändert

Alles in allem zeigt sich: Scope 3 hat weiterhin Priorität, wenn auch in anderer Form als noch vor einigen Jahren gedacht. Unternehmen haben verstanden, dass es nicht um symbolische Zielbilder geht, sondern um langfristige, operative Umsetzungsfähigkeit. Für Einkaufsabteilungen bedeutet das, eine klare Strategie zu entwickeln, in Talent und Kapazitäten zu investieren, Lieferanten systematisch einzubinden und Datenqualität zu priorisieren.

Die gute Nachricht ist: Fortschritt ist möglich. Die Entwicklung der wiederholten Benchmark-Teilnehmer beweist es. Wer kontinuierlich an seinen Strukturen arbeitet, verbessert sich messbar. Scope 3 ist kein Sprint, sondern ein langfristiger Veränderungsprozess. Doch gerade in unsicheren Zeiten zeigt sich, dass diejenigen, die Substanz statt Symbolik verfolgen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil aufbauen. Es geht nicht allein um Klimaschutz, sondern um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.