Unternehmen müssen Arbeit agiler und attraktiver gestalten

Wenn sich das Umfeld eines Unternehmens immer schneller verändert, muss sich auch dieses selbst bewegen. Hierfür ist die Fähigkeit, flexibel auf neue Situationen zu reagieren, zwingend erforderlich. Unternehmen, die schneller und besser Entscheidungen treffen als andere, können klare Wettbewerbsvorteile erzielen. Das Patentrezept ist hier die Agilisierung des Unternehmens. Das bedeutet, dass schwerfällige Organisationsarchitekturen durch netzwerkähnliche Strukturen ersetzt werden, ohne dabei die Gesamtkoordinierung aus den Augen zu verlieren. Ein zentrales Merkmal ist, dass sich Unternehmen in Teams organisieren und auf eine nach „wohldosierten“ Kundenanforderungen organisierte Fließfertigung umstellen. Dabei wird auf jegliche Form einer hierarchisch-funktionalen Steuerungsform verzichtet. Das Ziel ist es, kontinuierlich und flexibel Ergebnisse für das Business zu liefern – und das weitestgehend eigenverantwortlich und selbststeuernd.

Heutige Digitalisierungsthemen verlangen zudem motivierte, flexible und gut ausgebildete Mitarbeiter. Diese am Markt zu bekommen, wird immer schwieriger (“War for Talents”). Deshalb sind auch hier konkrete Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und die Organisationen sowie die Arbeit so attraktiv wie möglich zu gestalten, um die potenziell wenigen neuen und die im Unternehmen befindlichen Mitarbeiter zu motivieren und zu halten. Neueste Untersuchungen von EY (Studierenden-Umfrage 2022) oder Robert Half (Arbeitnehmerstudie 2022) zeigen, dass extrinsische Motivationsfaktoren wie das Gehalt und die Arbeitssicherheit immer noch wichtige Entscheidungsgründe für einen Arbeitgeber sind. Aber der Purpose des Arbeitgebers, die Art der Arbeitsgestaltung, die Sinnhaftigkeit oder eine gute Work-Life-Balance stehen für viele Arbeitnehmer, insbesondere Vertreter der Generation Z, längst im Vordergrund. Im Ergebnis ist also eine Organisations- und Arbeitslösung zu finden, die sowohl Innovationsfähigkeit als auch zufriedene Mitarbeiter gewährleistet: die Servicezentrierte Organisation.

Servicezentrierte Organisation: Symbiose vom Besten der agilen Unternehmenswelt

Herrschte über Jahrzehnte das Prinzip einer hierarchisch-funktionalen Organisation vor, in der es um ein maximales Herunterbrechen von Arbeitsfunktionen und -schritten ging und die Spezialisierung mit der Fließbandarbeit bzw. dem Akkordlohn ihren Höhepunkt hatte, so wandelte sich dies den 1980er Jahren. Grund war die Saturierung von Märkten, eine zunehmende Kundenmacht und schließlich das von Toyota entwickelte Lean Management, Pull-Prinzip oder auch Kanban. Dabei wurde eine Kunden-Lieferanten-Beziehung – sowohl im internen Werksfluss als auch im externen Kundenverhältnis – zugrunde gelegt. Gefertigt wurde ausschließlich auf Anfrage bzw. ausgehend von Kundenaufträgen. Hierarchische Organisationen wurden sukzessive in prozessorientierte Organisationsformen überführt, die die Kundenanforderungen hinsichtlich einer schnelleren Bedürfnisbefriedigung besser erfüllen konnten.

Mit der Digitalisierung sind Unternehmen heute gezwungen, ihre Flexibilität zu erhöhen und die Innovationsprozesse zu beschleunigen. Wer glaubt, mit einigen Digitalisierungsprojekten den exponentiellen Kurvenverlauf der Veränderung zu entkommen, kann morgen schon abgehängt sein. Unternehmen, die an bisher erfolgreichen Geschäftsmodellen festhalten, wird es vermutlich bald nicht mehr geben. Das Gebot der Stunde ist deshalb, die eigene Organisation so umzubauen, dass man schneller und besser als der Wettbewerb wird, vielleicht sogar ganz neue „Blaue Ozeane“ ansteuert, so Kim, Mauborgne in “Der blaue Ozean als Strategie” in der aktualisierten Auflage von 2019.

Der Begriff der Servicezentrierten Organisation (SZO) wurde bereits vor zehn Jahren geprägt. Zwischenzeitlich gab es zu dem Thema auch Vorträge, Artikel und Buchbeiträge. Die Servicezentrierte Organisation ist demnach eine Symbiose aus verschiedenen Methoden, Ansätzen, Grundsätzen und Prinzipien, die alle ihren Platz in der agilen Unternehmenswelt gefunden haben. Hierzu zählen agile Methoden wie Scrum oder Kanban („Fließproduktion“), Weiterentwicklungen wie das Spotify-Modell und SAFe (Wertschöpfende Ausrichtung der dezentralen Teams und Koordination aller Aktivitäten) oder Balanced Scorecard und Objectives & Key Results (OKR), Strategische Ausrichtung und Gesamtsteuerung des Unternehmens). Einen besonderen Einfluss hatten auch die serviceorientierte Ausrichtung der IT-Organisation (Schaffung eines geordneten Service-Portfolios, Übernahme von Verantwortlichkeiten und die konsequente Ausrichtung am Kunden) oder im programmiertechnischen Bereich die service-orientierte Architektur (SOA). Letztere ist deshalb besonders erwähnenswert, weil mit ihr eine Modularisierung („Services“) mit definierten Schnittstellen eingeführt wurde und dadurch Komplexitätsprobleme gelöst werden.

Die zentralen Begriffe, um die es sich letztendlich dreht, sind der Service, der einem Kunden gegenüber erbracht werden muss, und der Service Owner, der für einen solchen Service verantwortlich zeichnet. Letzterer ist idealerweise eine Person. Ein Service kann aber auch von einem Team erbracht werden. Einen besonderen Einfluss auf die Servicezentrierte Organisation hatte auch die im Jahre 2004 entworfene Service-Dominante-Logik (SDL), die eine intensive integrative Servicebeziehung von Serviceanbieter und Servicenachfrager zugrunde legt.

Immer im Mittelpunkt: Der Servicegedanke

Servicezentrierte Organisationen sind eine gute Lösung, um Agilität als auch Motivation, Leistungsbereitschaft und Innovation zu ermöglichen sowie Digitale Transformationen erfolgreich durchzuführen. Der Kern liegt in einem vernetzten System, in dem Services zwischen Serviceerbringern und -empfängern inter- oder auch intraorganisational ausgetauscht werden können. Wird der Servicegedanke konsequent im Unternehmen aufgenommen, entsteht ein Mindset, das automatisch zu veränderten Organisationsstrukturen führt: Mitarbeiter und/oder Teams werden zu Serviceverantwortlichen (Service Owner, s. o.), die auf der „Einkaufsseite“ meist in eigener Verantwortung die richtige Konfiguration der Services sicherstellen und auf der Kundenseite qualitativ hochwertige und vereinbarte Services liefern. Verschiedene Projekte haben gezeigt, dass dadurch die Motivation und die Leistungsbereitschaft bei Mitarbeitern und Teams signifikant steigen. Der Weg zu servicezentrierten Organisationen führt außerdem zum Abbau von wenig flexiblen und schwerfälligen tayloristischen Strukturen (Hierarchien, Silo-Organisationen, lokale Effizienzmaximierung), ohne dabei die Stabilität des Gesamtsystems zu gefährden.

„Die Entwicklung und Einführung der Servicezentrierten Organisation in großen Teilen des Unternehmens hat deren riesiges Potenzial aufgezeigt. In Folge    haben sich zahlreiche Mitarbeitende auf Service-Ownership-Rollen beworben, die auch in den Karriereplan aufgenommen wurden.“ –  José Silva, Senior Enterprise Service Manager

Bei der Einführung einer Servicezentrierten Organisation ist aber auch die Gesamtsteuerung des Unternehmens zu berücksichtigen. Insbesondere in größeren und damit komplexeren Unternehmenskonstrukten muss sichergestellt sein, dass sowohl strategisch als auch finanziell ein Alignment erfolgt, denn Laissez-faire-Ansätze führen schnell ins Chaos. Aus diesem Grund wurden auf der Basis der bekannten Kanban- und Scrum-Methoden der operativen Ebene erweiterte Modelle wie Spotify und SAFe entwickelt, die in der Praxis aber nicht immer den durchschlagenden Erfolg hatten. Entweder wird kritisiert, dass aus einer agil gewollten Organisation nichts anderes als eine Matrixorganisation entsteht (Spotify) – Projektmanager, Controller und andere Beteiligte wiederum beklagen die enorme Komplexität der Modelle (SAFe). Die Servicezentrierte Organisation verzichtet bewusst auf eine einschränkende und restriktive Governance. Sie versteht Service Owner als selbststeuernde Organisationseinheiten, die zwar „Leitplanken“ für Strategien und Finanzen benötigen, ansonsten aber eher als „Unternehmer im Unternehmen“ arbeiten. Als Steuerungsinstrumente sind deshalb bekannte Ansätze wie die Balanced Scorecard oder OKR geignet. Es steht allerdings außer Zweifel: Der Weg zu einer agilen Servicezentrierten Organisation ist kein kurzer. Mitarbeiter müssen langsam und mit Bedacht an die sich ergebenden neuen Rollen herangeführt und „enabled“ werden.

In sieben Schritten zur SZO: so gelingt der Wandel

Unternehmen befinden sich meist in langjährig entstandenen und etablierten Organisationsstrukturen, für deren Veränderung erhebliche Hindernisse zu überwinden sind. Es ist deshalb sinnvoll, den Prozess einer Organisationsveränderung im Sinne eines „MVP – Minimal Viable Prototype“ anzugehen. Das heißt ganz konkret: im Kleinen anfangen, Erfahrungen sammeln, verbessern, weitermachen. In folgenden sieben Schritten ist dieser sich wiederholende Prozess beschrieben:

1. Umstellungsbereiche identifizieren/Prioritäten setzen: Viele Veränderungs-Projekte scheitern daran, dass die Ziele zu ambitioniert sind und der Umfang der Projekte zu groß gewählt wird. Dadurch steigen die Komplexität und die Unsicherheit. Das Top-Management ist deshalb in der Verantwortung, die relevanten Umstellungsbereiche (IT, HR, Facility Management, Marketing, Controlling usw.) nach definierten Kriterien festzulegen, zu priorisieren und zu steuern. Wichtig ist, das Konzept der Servicezentrierten Organisation zu verstehen und zu verinnerlichen. Deshalb kann es schon wertvoll sein, in einem ersten Schritt mit einem „kleinen Service“ zu beginnen.
   
   Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen: In einem internationalen Konzern beauftragte der CIO seinen Infrastrukturleiter damit, eine Raumbuchung einzuführen. Nach drei Tagen meldete dieser die Erledigung der Aufgabe. Er hatte für die verschiedenen Räume im E-Mail-/Terminplanungssystem Konten angelegt, die als Ressourcen bei jeder Terminvereinbarung hinzugebucht werden konnten. Als das Facility-Management von der Aktivität erfuhr, gab es viele Fragen, insbesondere die, ob hier überhaupt die Anforderungen des Kunden berücksichtigt oder die Verantwortlichkeiten richtig gewählt wurden. Am Ende wurde der Service „Raumbuchung“ dem Facility Management zugeordnet, in dessen Verantwortungsbereich bereits Gebäude und Räume lagen. Der Service wurde komplettiert durch Raum- und Medienausstattungen, Catering-Optionen kamen hinzu, Meetings begannen um „5-nach“ und endeten um „5-vor“, Raumbuchungen mit den beschriebenen Optionen konnten über einen Servicekatalog von den Meeting-Organisatoren bzw. Kunden gebucht werden. Die technische Unterstützung war dabei nur ein Teil des Ganzen, eine so genannte Servicekomponente. Das Facility-Management war damit der Service Owner der Raumbuchung und agierte unternehmerisch auf der einen Seite kundenorientiert und auf der anderen Seite als Einkäufer für die Servicekomponenten.

2. Engpässe identifizieren und managen: Bedingungen, die das Vorhaben ggf. erschweren, müssen identifiziert werden. Hier sind insbesondere die Umstände zu berücksichtigen, die einer erfolgreichen Agilisierung entgegenstehen. Hierzu zählen Widerstände von Organisationsmitgliedern oder Legacy-Technologien (Altsysteme). Oftmals verlieren sich viele Diskussionen darin, dass früher alles besser war und die bestehenden Lösungen ihren Erfolg hatten. Bei Altsystemen wird oft nach dem Motto verfahren „Never change a running System“ und häufig übersehen, dass Kosten und Risiken alter Architekturen überproportional steigen. Es ist vielfach die nachzuvollziehende Angst vor der Veränderung, vor neuen Aufgaben und Verantwortungen oder auch vor Risiken, die besonders herausgestellt werden. Das Transformationsmanagement ist hier besonders gefordert, um neben den eigentlichen Projektaufgaben gerade auch die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Gelingen zu schaffen.

3. Das „Warum“ verstehen/Steuerung implementieren: Der servicezentrierte Ansatz (Service, Life Cycle, Verantwortung, Selbststeuerung, Kundenzentrierung, Service Owner, Servicekatalog usw.) muss erklärt werden. Ergebnis: die Erzeugung eines Service Mindsets bei allen Organisationsmitgliedern (siehe auch oben zu „Raumbuchung“). Initial und im Kontext der Veränderungen wird darauf hingewiesen, dass sich Kultur, Führung und Governance hin zu agileren Strukturen verändern. Sowohl der interne als auch der externe Kunde stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Service Owner muss sich ständig fragen, wer sein Kunde ist. Dabei können Markt- und Kundenanalysen angewendet, Interviews durchgeführt oder auch ein Data-Mining betrieben werden. Zudem ist es wichtig zu verstehen, welche Anforderungen der Kunde hat, welche Begeisterungs- oder Unzufriedenheitsfaktoren („Gains“ und „Pains“) existieren und wie die Anforderungen unter wirtschaftlichen Aspekten am besten erfüllt werden können. In der Praxis haben sich hierzu verschiedene Instrumente und Ansätze wie zum Beispiel Business und Value Proposition Canvas oder das Design Thinking bewährt.
   
   Bei aller Agilisierung durch Delegation und Selbststeuerung muss ein angemessenes Maß an Steuerungsfunktionen implementiert werden. Hierzu bieten sich die bereits genannten Werkzeuge „Balanced Scorecard“ oder OKR an. Im Ergebnis lassen sich diametral gegenüberstehende Führungs- und Steuerungsansätze von Top-Management und agilen operativen Einheiten auf diese Weise synchronisieren.

4. Aufbau des Service Backlogs: Gemeinsam mit allen Beteiligten sollten der Servicekatalog entwickelt sowie Services und Service Ownerships (Unternehmensbereich, Team, Person) festgelegt werden. Weitere To Do’s: Die Berücksichtigung von Erkenntnissen aus neuen Rollen und Verantwortlichkeiten im Karriereplan, die Einrichtung eines systematischen Wissensmanagements, sowie die Organisation von „Open House“-Veranstaltungen zum gegenseitigen Austausch und späterer Präsentation von Leuchtturmprojekten. Neben den bisher genannten Inhalten sind auch die organisatorischen Fragen, insbesondere die Prozesse im Kontext von Serviceanforderung und -Austausch sowie die unterstützenden Systeme in der Organisation vorzustellen.

5. Befähigung der Mitarbeiter: Eine zentrale Aufgabe ist das „Enable- und Empowerment“ der Organisations-Mitglieder. Im Zuge dessen sollten Barrieren beseitigt sowie Trainings in Kultur, Führung, Governance, Agilität, Servicezentrierung, u. a. angeboten werden. Service Owner müssen lernen unternehmerisch eigenständig zu arbeiten, ihre Kunden optimal zu bedienen und wirtschaftlich zu denken. Dann verstehen sie am Ende auch, dass ein Service sowohl im operativen Betrieb optimal gestaltet werden muss als auch einem permanenten Wandel unterliegt. Der Service Owner agiert dann ambidex (im Sinne von „Exploitation“ und „Exploration“), bezogen auf sein Serviceangebot an den Kunden. Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, gleichermaßen auf die Anforderungen des operativen Geschäfts und die Erfordernisse zur Entwicklung von Innovation ausgerichtet zu sein.

6. Iterativ schnelle Erfolge schaffen: An dieser Stelle können die ersten agilen Projekte zur Entwicklung von Serviceeinheiten durchgeführt werden. Ergebnisse nach jeder Iteration schaffen Aufmerksamkeit für die Wirksamkeit der Services. Sukzessiv werden in agilen Vorhaben zusammen mit Kunden Services (weiter-)entwickelt und diese mit Hilfe eines „Brokers“ in den Servicekatalog eingebunden, konfiguriert und kommuniziert (Leuchttürme) – dies auch unter Einbeziehung beispielsweise der „Strategischen Services“, „Financial Services“ oder „IT-Services“. Der Organisation wird damit verdeutlicht, wie sukzessive ein Netzwerk von interagierenden Services entsteht und wie die Gesamtsteuerung des Unternehmens funktioniert.

7. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: In den agilen Einheiten wird letztlich das systematische Feedback aller Beteiligten verankert, um so die Nachhaltigkeit der Transformation und die kontinuierliche Optimierung der Services sicher zu stellen. Service Owner, Teams, Kunden und ggfs. Methoden-Trainer führen idealerweise regelmäßige „lessons learned“ durch und verbessern so die einzelnen Services und die Unternehmenssteuerung

Fazit

Die oben skizzierte Wandlung zur Servicezentrierung ermöglicht es Unternehmen, Innovationsfähigkeit und Resilienz aus der eigenen Organisation heraus sicherzustellen, was auch die Mitarbeitermotivation erhöht. Aus einem „Ocean Liner“ werden so viele selbststeuernde, aber koordinierte “Schnellboote”. Unternehmer im Unternehmen schaffen Agilität und Ambidextrie, also die Fähigkeit von Organisationen, gleichermaßen sowohl effizient als auch innovativ bzw. flexibel zu sein. So werden die operativen Services im Betrieb permanent verbessert und durch intelligente Transformationsprojekte neu gestaltet. Das macht die Servicezentrierte Organisation zu einem vielversprechenden Zukunftsmodell.