Wenn Unternehmen in der heutigen Zeit – gerade mit Blick auf einschneidende Krisen – weiterhin erfolgreich agieren wollen, stellt sich die Frage: Wie können in Zeiten von periodischen Lockdowns, Homeoffice und reduzierten Reisemöglichkeiten trotzdem der Geschäftsbetrieb und die Innovationsfähigkeit aufrechterhalten werden? Was braucht es, um MitarbeiterInnen und Geschäftsprozesse optimal aus der Krise und in die neue Normalität zu führen? Welche Arbeitsmodelle unterstützen in hybriden Modellen Wissenstransfer und die Ideenmanagement? Kurz auf den Punkt gebracht: Es braucht digitale Fitness. Ganz grundlegend auf der technischen Ebene und zum anderen auch auf der Ebene der Arbeits- und Führungsorganisation. Denn die Bereitstellung der rein technischen Infrastruktur reicht nicht aus, um ein Unternehmen, seine MitarbeiterInnen und die Führungsebene digital fit zu machen. Vielmehr müssen die Infrastrukturen und Prozesse auch von allen angewandt und in der täglichen Arbeit und Zusammenarbeit mit Freude eingesetzt und verstanden werden. Nur so gelingt der nachhaltige Wandel von der eher analogen zur digitalen Unternehmensstruktur mit teils auch automatisierten Prozessen.

Zusammenspiel von technischer Infrastruktur und vertrauensbasierter Unternehmenskultur

 Die digitale Fitness einer Organisation wird zunächst durch digitale, cloudbasierte Arbeitsplätze sowie durch eine hybride Arbeitsorganisation ermöglicht. In Bezug auf die IT-Ebene bedeutet es zunächst, schnell digitale Plattformen einführen zu können – also in cloudbasierten Umgebungen zu arbeiten, ein effizientes und schnelles Datei- und Datenmanagement zu gewährleisten , diese Daten an Mitarbeitende in verteilten Arbeitsumgebungen sicher auszuspielen und verlässliche Informationsquellen bereitzustellen – und zwar in einer logisch aufgebauten Infrastruktur. Dazu gehört auch, bisher eher analoge oder papierbasierte Abläufe zu digitalisieren und in digitale Kanäle zu leiten.

Damit das gelingt müssen Unternehmen zudem über die nötigen Ressourcen, agile Methoden und Entwicklungskompetenzen verfügen, um digitale Abläufe und Arbeitsumgebungen schnell im Unternehmen zu verankern und zu etablieren.

Doch nicht nur auf der technischen, sondern auch auf der organisatorischen Ebene muss sich ein Wandel vollziehen. Es bedarf einer entsprechenden Unternehmens- und Führungskulturkultur, um diese digitalen Strukturen optimal einzuführen und langfristig für den Unternehmenserfolg zu etablieren. Im Speziellen ist das eine Vertrauenskultur, die ganz klar an die Stelle der oft eher herrschenden Kontrollkultur treten muss. Führungskräfte müssen lernen in hybriden Arbeitsumgebungen Ihre Teams über Ziele und selbstorganisiertes Vorgehen zu begleiten. Sie sind eher Coach als Macher. Weiter bedarf es einer Fehlerkultur, in der neue digitale Werkzeuge und Abläufe getestet und auch wieder verworfen werden dürfen. Aus Fehlern darf gelernt werden und daraus sollen Abläufe dann optimiert werden. In diesem Szenario sind Management, IT- und HR- sowie Kommunikationsabteilungen Vorreiter. Sie testen neue Formate aus, bringen sie in die Organisation und befördern die Strukturen zur nachhaltigen Nutzung.

Die beste technische Infrastruktur nützt nichts, wenn Mitarbeitende diese nicht anwenden wollen, nicht können oder nicht dazu befähigt werden. Wie digital fit einzelne Mitarbeitende bereits sind oder wo sie noch Nachhol- und entsprechenden Coaching-Bedarf haben, hängt durchaus auch vom Alter und Bildungsniveau ab. Diese Erkenntnisse zeigen sich auch in den Ergebnissen einer aktuellen Kantar-Umfrage im Auftrag von HIRSCHTEC, für die das Marktforschungsinstitut 1.003 Berufstätige in Deutschland befragte.

Alter, Bildungslevel und Geschlecht beeinflussen die digitale Fitness

Kurz und auf einen Blick zeigen die Zahlen der Kantar-Umfrage:

• Chats stehen bei unter 40-jährigen Berufstätigen hoch im Kurs: Fast die Hälfte nutzt sie
• Wer Abitur bzw. einen Universitätsabschluss hat, kommuniziert öfter digital
• Jüngere und besser gebildete Berufstätige sind überzeugt von langfristiger Produktivitätssteigerung durch digitale Tools

Berufstätige wünschen sich verstärkt flexible Arbeitszeit- und -ortmodelle  Hier wird deutlich: Mehr digitale Kommunikation und Zusammenarbeit bedeutet nicht automatisch auch bessere, langfristige Produktivität. Es bedarf vielmehr klarer und verbindlicher Regelungen für das digitale Arbeiten und für flexible Arbeitsmodelle. Auch, um dem Aspekt von digitalem Stress vorzubeugen, der mit einer digitalen, eher hybriden Arbeitsorganisation einhergehen kann. Es gilt festzulegen, welche Kern-Tools unternehmensweit in der Kommunikation und Kollaboration zum Einsatz kommen sollten. Ebenso sollten darauf basierend klare Anwendungsfälle definiert werden und ggf. für einzelne Unternehmensbereiche bestimmte Zusatz-Tools festgelegt werden – was  z. B. für den Mitarbeitenden im Accounting-Team sinnvoll ist, ist es längst nicht für KollegInnen im Außendienst. Zudem sollten Mitarbeitende – je nach Bedarf –  alters- und jobprofilspezifisch im Umgang mit den modernen Werkzeugen persönlich trainiert werden und es sollten ihnen virtuelle Anlaufstellen für ihre Fragen rund um den digitalen Arbeitsplatz angeboten werden.

Ein Beispiel: Rund zwei Drittel der ArbeitnehmerInnen unter 40 Jahren denken, dass digitale Tools wie Intranet, virtuelle Arbeitsräume und Dateiaustauschprogramme sie auch langfristig produktiver arbeiten lassen, wohingegen es bei den Älteren nicht einmal die Hälfte ist. Gerade hier zeigt sich die Notwendigkeit einer entsprechenden Unternehmenskultur und einer klaren Strategie als Basis einer umfassenden Einführung in digitale Tools und den digitalen Arbeitsplatz. Oder bildlich ausgedrückt: Nur weil der Heimtrainer im Zimmer steht, kommt die schlanke Taille nicht von alleine, man muss schon selbst daran trainieren und den Kontext für seine eigene Gesundheit verstehen.

Zusammenspiel von IT, HR und Unternehmenskommunikation als Erfolgsfaktor

Genau wie im gerade genannten Beispiel der Ausblick auf neu gewonnene Fitness und bessere Gesundheit durch den Heimtrainer zu mehr Sport ermutigt, müssen auch im Unternehmen und in der alltäglichen Zusammenarbeit die Vorteile und der Nutzen der digitalen Tools und Strukturen vorgestellt und etabliert werden. Dies kann durch klassische Schulungen, Workshop und Best Practice -Beispiele gelingen. Ebenso durch Champions- Programme. Hierbei motivieren sogenannte Champions unter den eigenen Kolleginnen selbige dazu, neue Technologien anzuwenden und durch eben diese Motivation und den sichtbaren Erfolg zum übergeordneten Erfolg des Projekts und der Akzeptanz neuer Tools beitragen. Ebenfalls können TrainerInnen, entweder remote oder auch vor Ortdirekte Hilfestellung für die MitarbeiterInnen leisten. Wenn der digitale Arbeitsplatz eingeführt und die grundlegenden Funktionen erst einmal erklärt sind, dann geht es an die tägliche Paradedisziplin für die digitale Fitness. Wie erleichtern die digitalen Tools tatsächlich den Arbeitsprozess, wie und wo können Zeit und Kosten eingespart werden, welche Mitarbeitergruppen benötigen welche Tools, wo bedarf es weiterer Handlungsleitlinien, wie nutze ich ein Tool und in welchen Zusammenhang? All diese Fragen klären die Abteilungen IT, HR und Unternehmenskommunikation sowie die Führungsebne jeden Tag, und sie sollten stets im Zusammenspiel auf technischer und auf inhaltlich-methodischer Ebene gemeinsam agieren. Ihnen kommt eine wichtige Schlüsselrolle zu, um innerhalb des Unternehmens als Wegweiser, Anlaufstelle und auch als eine Art interne Berater zu fungieren. Ziehen all diese Abteilungen an einem Strang und gehen in ihrer Vorbildfunktion für die Nutzung der digitalen Kanäle und deren Integration in der alltäglichen Arbeitsumgebung voran, gelingt die so wichtige und heute unabdingbare Paradedisziplin der digitalen Fitness und bringt das Unternehmen  auf diesen enorm wichtigen Kurs für die Zukunft.