Viele Unternehmen haben ihre ehemals starren Hierarchien aufgebrochen. Sie arbeiten in agilen Projektstrukturen. Die damit verbundene Dynamik verkraften viele Mitarbeiter gut. Andere geraten unter Stress und werden krank. Um das zu verhindern, sollten Unternehmen an ihrer Corporate Resilienz arbeiten. Aber was ist das eigentlich?
Warum unter den gleichen dynamischen Bedingungen ein Mitarbeiter aufblüht, während ein anderer krank wird, untersucht seit einigen Jahren die Resilienzforschung. Der Begriff Resilienz bedeutet zurückspringen und abprallen. In die Psychologie eingeführt wurde der Begriff von der amerikanischen Wissenschaftlerin Emmy E. Werner[1]. In ihrer Längsschnittstudie beobachtete sie über 40 Jahre lang die Entwicklung von 698 Kinder auf der Hawaii-Insel Kauai. Ein Drittel von ihnen stammte aus schwierigen Verhältnissen. Sie registrierte bei der kompletten Alterskohorte der 1955 Geborenen, dass von diesen 30 Prozent wiederum ein Drittel besondere Resilienz gegenüber ihren schlechten Startbedingungen zeigten. Sie entwickelten sich allen Widrigkeiten zum Trotz zu psychisch gesunden und stabilen, leistungsfähigen und fröhlichen Erwachsenen. Aufbauend auf diesen Beobachtungen entwickelte die Resilienzforschung Ansätze, wie Menschen mit Belastungszuständen besser zurechtkommen können. Resilienz wird heute nicht als ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal definiert, sondern als das Resultat eines Interaktionsprozesses zwischen einem Menschen und seiner Umwelt. Allerdings weiß die Psychologie heute auch, dass die Resilienz-Entwicklung von Schutzfaktoren abhängt, auf die ein Mensch zurückgreifen kann und davon auch Gebrauch macht. Bei Kindern sind dies beispielsweise neben den Eltern – oder wenn diese ausfallen – Bezugspersonen wie Lehrer oder Freunde, die soziale Stabilität und Orientierung vermitteln. Diese müssen einem Kind neben Bildung auch Bindung und Geborgenheit geben sowie soziale Schutzräume eröffnen, in denen es seine Persönlichkeit und Gaben entfalten kann. Fehlen diese Bezugspersonen und Schutzfaktoren oder nutzt ein Jugendlicher diese nicht, kann er seinem Schicksal kaum entkommen.

Anzahl psychischer Erkrankungen steigt

Die Lehren von Emmy E. Werner und Arbeiten zahlreicher Wissenschaftler weltweit, die die moderne Resilienzforschung begründeten, lassen sich auch gut in einem unternehmerischen Kontext nutzen. Die Digitale Transformation, die Informationsüberlastung, Restrukturierungen als Dauerzustand und Innovationszyklen in immer kürzeren Abständen sowie die allseits beklagte Arbeitsverdichtung stellen für viele Arbeitnehmer Belastungszustände dar. Aber in unsicheren Zeiten verursachen disruptive Veränderungen ebenso Stress wie destruktive Kommunikation; von der „always on“-Mentalität ganz zu schweigen. Vorstände und Management haben aber eine Verantwortung für die psychische Gesundheit ihrer Belegschaft und sollten die Signale richtig deuten. Denn Deutschland leidet unter psychischen Erkrankungen, die von 2007 bis 2017 deutlich zunahmen. Die Anzahl der Krankentage aufgrund psychischer Beschwerden stiegen um 123 Prozent.[2] Seit 1997 haben sie sich sogar verdreifacht, wie der DAK Psychoreport im Juli 2019 vermeldete.[3] Auch wenn seit 2018 wieder eine leicht rückläufige Tendenz festzustellen ist, waren 2,2 Millionen Menschen betroffen. Die dadurch verursachten volkwirtschaftlichen Kosten sind parallel sprunghaft gestiegen. Sie liegen inzwischen bei 33,9 Milliarden Euro. 2018 bewilligte die Rentenversicherung Bund zudem über 170.000 stationäre Rehabilitationen wegen psychischer Krankheiten[4]. Das waren über 50.000 mehr als zehn Jahre zuvor. Selbst bei der Annahme, dass diese Zahlen angesichts von 40 Millionen Arbeitnehmern in Deutschland vernachlässigbar scheinen, würden Arbeitgeber, Geschäftsführer und Manager dem Thema nicht gerecht. Denn Krankheiten und die überproportional gestiegenen Kosten sind nur das sichtbare Zeichen einer Entwicklung.

Die Deutschen leiden unter immer mehr Stressbelastungen

Der Techniker Krankenkasse (TK) [5] ermittelte 2016 in ihrer letzten Stressstudie, dass mittlerweile 61 Prozent der Befragten manchmal oder häufig unter Stress stehen. Signifikant angestiegen sind die Werte mit 58 Prozent bei Männern. Bei Frauen verharren diese im Vergleich zur letzten Studie von 2013 konstant bei 63 Prozent. Arbeitnehmer klagen sogar zu drei Viertel über hohen Druck. Auch das Privatleben scheint immer stärker von beruflichem Stress beeinträchtigt. 39 Prozent der Berufstätigen berichten über Stress durch ständige Erreichbarkeit. 61 Prozent berichten zudem, dass ihr Leben in den vergangenen drei Jahren stressiger geworden sei; bei den 18- bis 29-Jährigen sind es drei Viertel und bei den Berufstätigen zwei Drittel. Der häufigste Grund für Stress ist für zwei Drittel zu viel Arbeit. Danach folgen Termindruck und Hetze, Unterbrechungen und Störungen. Jeweils 40 Prozent klagen über Stress durch die Informationsflut mit E-Mails sowie ungenaue Anweisungen und Vorgaben. Und 39 Prozent empfinden Stress, weil ihre Leistung nicht anerkannt wird. Ein Wunder ist es da schon fast, dass lediglich 20 Prozent Stress mit ihren Chefs haben.

Sieben Faktoren resilienter Menschen

Aber Stress ist nicht immer und für jeden Menschen auch die Ursache für eine Erkrankung. Alle Menschen haben mehr oder weniger stark ausgeprägte Resilienzfaktoren, die es ihnen ermöglichen, mit Belastungen klarzukommen. Aus zahlreichen empirischen Studien identifizierten beispielsweise die US-Wissenschaftler Dr. Karen Reivich und Dr. Andrew Shatté[6] von der University of Pennsylvania 2003 sieben Faktoren[7], die einen resilienten Menschen auszeichnen. Diese haben 1. ihre Emotionen unter Kontrolle und beherrschen 2. ihre Impulse. Beide Fähigkeiten sind vor allem in dauerhaften Veränderungsprozessen wichtig, um damit häufig einhergehende Konfliktsituation bewältigen zu können. Dann behält ein Manager die Nerven, wenn er in agilen Projektstrukturen Verantwortung delegieren soll. Wer seine Impulse kontrolliert, kann klar denken, steuert seine Handlungen, plant und agiert vorausschauend und erreicht seine Ziele. Ein Projektleiter kann auf dieser Grundlage genauso klare Anweisungen geben, wenn er 3. kausale Zusammenhänge erfasst, sie inhaltlich einordnet und seinen Kollegen seine Erwartungen verständlich kommuniziert. Eine weitere Fähigkeit beschreibt 4. die Selbstwirksamkeit, wenn also ein Mensch engagiert und von sich selbst überzeugt an Herausforderungen herangeht, die er noch nie bewältigen musste. Diese Kompetenz ist vor allem in Zeiten radikaler Umbrüche wichtig. Hier dockt die nächste Fähigkeit an, die Reivich und Shatté mit 5. realistischem Optimismus bezeichnen. Für solche Persönlichkeiten ist das Glas halbvoll und sie bestehen schwierige Situationen, weil sie immer auch die positiven Möglichkeiten sehen und aktiv verfolgen. Gerade in Unternehmen, die mit ihrer Digitalisierung vielfach Neuland betreten, sind solche Mitarbeiter ein Gewinn. Auch der 6. Faktor, die Zielorientierung, ist in unsicheren Zeiten überlebenswichtig, um den damit oft verbundenen Stress zu kompensieren. Zielorientierung zeichnet Persönlichkeiten aus, die neugierig sind, auf Ziele konsequent zusteuern, auch wenn ihr Umfeld ihnen Steine in den Weg legt. Diese unternehmerische Fähigkeit ist vor allem in flachen Hierarchien und agilen Projektstrukturen notwendig, wenn Verantwortung in Teams delegiert wird und diese auch Entscheidungen treffen müssen. Die vielleicht wichtigste Fähigkeit gerade für Führungskräfte aber ist 7. Empathie. Sie ist eine Gabe, um sich in einen anderen Menschen hineinzuversetzen. Empathische Führungskräfte können die emotionale Situation ihrer Mitarbeiter erfassen und angemessen darauf reagieren. Ein Projektleiter, der die Enttäuschung eines überforderten Mitarbeiters versteht, der Aufgaben abgeben muss, kann die Gründe dafür vermitteln. Er kann Tipps geben, wie und mit welchen Maßnahmen sich der Mensch verbessern kann.

Resilienz-Kompetenz ist aufbaubar

Natürlich kann kaum eine Führungskraft alle Faktoren gleichermaßen gut in seiner Persönlichkeit vereinen. Aber die hoffnungsvollste Erkenntnis der aktuellen Resilienzforschung und Praxis ist, dass sich Widerstandskraft lernen lässt[8], aber auch wie im Sport die Kondition aufbaubar ist. Denn Resilienz ist kein statischer Werkzeugkoffer persönlicher Eigenschaften oder positiver Umweltfaktoren, sondern wird als ein variabler und multidimensionaler Prozess aufgefasst, der idealerweise kontinuierlich angelegt ist wie auch beim Sport. Wenn Menschen regelmäßig oder bei Bedarf dafür Schutzfaktoren wie Coachings oder Trainings zur Verfügung stehen, können sie ihre persönliche Widerstandskraft gegenüber Belastungen stärken. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie die Resilienz-Konstellationen in Führungsebenen, Abteilungen und Teams analysieren sollten. Dadurch eröffnen sich völlig neue Interventions- und Trainingsansätze für die Entwicklung von Resilienz-Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Ganz ähnlich wie in der Entwicklungspsychologie gilt es dabei, den Schwerpunkt von der Pathogenese auf die Salutogenese zu verlagern. Dieser aus der Gesundheitsforschung stammende Ansatz fragt nicht nur, was jemanden krank gemacht hat oder krank zu machen droht, sondern vor allem, was ihn gesund erhalten kann. Dieser präventive Ansatz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) versucht daher, die Stärken eines Mitarbeiters zu stärken und nicht nur an Defiziten zu arbeiten. Dreh- und Angelpunkt dabei ist aber das Management – vom Vorstand bis zum C-Level.

Corporate Resilienz ist Managementaufgabe

Denn Corporate Resilienz ist nicht von der persönlichen Resilienz einzelner Manager zu trennen. Es ist vielmehr eine Aufgabe, die bei den Führungskräften ansetzen sollte. Sie haben schließlich eine Vorbildfunktion, sind bisweilen der Ausgangspunkt für Belastungen. Daher haben sie auch zu allererst ihr eigenes Führungsverhalten zu hinterfragen und ihre eigene Resilienz-Kompetenz zu erkunden – beispielsweise entlang der sieben Faktoren von Reivich und Shatté. Dabei sollte ihnen bewusst sein, dass Interaktion mit Mitarbeitern und ihr Kommunikationsverhalten unmittelbare Auswirkungen auf diese hat. Wenn ein Projektleiter beispielsweise um Mitternacht oder aus dem Urlaub Anweisungen sendet, erzeugt er situativ im Feierabend digitalen und am anderen Tag im Büro realen Stress. Ein solches Führungsverhalten gilt heute bei erfolgreichen Unternehmen als unerwünscht. Sie haben ihre Vorbildfunktion als Manager anzunehmen und ihr Verhalten an den psychischen Grundbedürfnissen ihrer Mitarbeiter auszurichten. Parallel hilft eine arbeitsmedizinische oder arbeits-, betriebs- und organisationspsychologische (ABO-Psych) Analyse dabei, strukturelle, personelle und organisatorische Ursachen für psychische Belastungszustände in der Mitarbeiterschaft zu identifizieren. Bewährt haben sich auch ABO-Sprechstunden, in denen sich Mitarbeiter gegenüber einem der Schweigepflicht unterliegenden Psychologen öffnen können. Solche externen Psychologen haben den Vorteil, dass sie Führungskräfte mit anonymisierten Berichten einen Spiegel vorhalten können. Damit gelingt es häufig, einem Manager sein wenig resilientes Führungskonzept zu verdeutlichen und ihn dabei zu unterstützen, an seinem Verhalten zu arbeiten. Neben den ABO-Psychologen haben sich auch sogenannte Resilienz-Checks bewährt. Diese erfassen im Arbeitsalltag Belastungszustände einzelner Mitarbeiter mittels Fragebögen sowie einer 48-Stunden-Messung ihrer Vitaldaten mit einem einfachen aber elektronisch ertüchtigten Pflaster. Nach Auswertung erhalten die Teilnehmenden eine individuelle Beratung mit Handlungsempfehlungen, wie sie mit ihrer persönlichen Stressbelastung besser umgehen und diese senken können.

Unternehmens- und Fehlerkultur mit Resilienz-Aufbau verbinden

Corporate Resilienz kann aber nicht angeordnet werden. Sie sollte als Prozess verstanden werden. Und sie ist noch nicht sofort erfolgreich, weil Vorstand und Manager durch einen Resilienz-Check initiiert an sich arbeitet. Notwendig ist auch eine Inventur des Mindsets der Unternehmenskultur. Unternehmen, die ihre Resilienz für disruptive Dauerveränderungen stärken, in flachen Hierarchien agiler arbeiten wollen, um schneller auf Marktanforderungen reagieren zu können, müssen auch ihren Umgang mit Fehlern revidieren. Dabei können sie von Start-ups lernen, die oftmals erst durch Fehlversuche und ihren Willen zum Erfolg ihren Durchbruch schaffen. Eine solche Fehlerkultur führt idealerweise zu einem kontinuierlichen Lernprozess. Dafür braucht es ein Mindset aus Offenheit, eine transparente Kommunikation und die Bereitschaft, Fehlerursachen zu erkennen, sie zu beheben und diese Lernkurve im Unternehmen auch zu teilen. Dadurch steigt langfristig nicht nur das Qualitätslevel, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Sie erleben sich als selbstwirksam, können Probleme und Konflikte konstruktiv lösen und gehen aus disruptiven Change-Prozessen auch gestärkt hervor.

Corporate Resilienz als Unternehmensziel

Da Corporate Resilienz ein dauerhafter Prozess ist, gehört diese Aufgabe in die Unternehmensziele. Sie sollte als eine strategische Initiative mit den notwendigen Ressourcen im gesamten Unternehmen verankert sein. Es gilt also, Corporate Resilienz zu einem dauerhaften Querschnittsthema auszubauen. Einerseits steht sie dann regelmäßig auf der Tagesordnung jeder Abteilungs- oder Teambesprechung. Andererseits sollten Vorstände ihre Führungskräfte damit aber auch nicht unvorbereitet in eine neue Überforderung schicken. Daher ist es wichtig, diese vorzubereiten – beispielsweise durch Inhouse-Seminare aber auch persönliche Beratungsangebote. Auf dieser Grundlage entscheiden die Führungskräfte, welche Ressourcen sie benötigen: Von ABO-Psychologen bis zum Resilienz-Check sowie individuellen Coaching oder Team-Supervision bietet der Instrumentenkoffer genügend Spielraum. Und wenn die Kosten für Resilienz-Maßnahmen zu hoch erscheinen, können Personalchefs neben den bereits genannten Argumenten die Demografie-Karte spielen: Denn angesichts einer alternden Gesellschaft und des Fachkräftemangels mit zu wenig Nachwuchs gerade in den MINT-Berufen ist es entscheidend, ältere Mitarbeiter länger und gesünder im Berufsleben zu halten. Und auch die Personalfluktuation kann ein Unternehmen eindämmen, denn diese korreliert nachweislich mit der Mitarbeiterzufriedenheit.

Fazit: Corporate Resilienz rechnet sich für Unternehmen und Mitarbeiter

Und Mitarbeiterzufriedenheit steigt parallel mit der unternehmerischen Widerstandskraft. Erleben Mitarbeiter ihren Job als sinnstiftend, fühlen sie sich in ihrer Abteilung und mit den Kollegen wohl und erfahren ihren Chef als ausgeglichen, souverän, kommunikativ und loyal, sind sie weniger krank. Dies ist zumindest die Erkenntnis des AOK Fehlzeiten-Reports 2018[9]: Ein zufriedener Mitarbeiter fehlt demnach im Durchschnitt nur 9,4 Tage im Jahr. Arbeitsnehmer, die sich ständig gestresst fühlen und bei denen das gesamte Betriebsklima nicht stimmt, fehlen bis zu 19,6 Tage pro Jahr. Insofern bestätigt der AOK-Report die These, dass gesunde Mitarbeiter die Belastungen der Digitalen Transformation besser bewältigen. Die Verbesserung der Corporate Resilienz rechnet sich also zweifach: aus betriebswirtschaftlichen Gründen und für die Mitarbeiter.

Quellen und Referenzen

[1] http://www.schulische-praevention.de/wissensbereich-sexualisierte-gewalt/grundlegende-informationen/resilienz/

[2] https://www.linksfraktion.de/themen/nachrichten/detail/krankentage-auf-grund-psychischer-belastungen-die-letzten-zehn-jahre-verdoppelt/

[3] https://www.dak.de/dak/bundesthemen/dak-psychoreport-2019-dreimal-mehr-fehltage-als-1997-2125486.html

[4] https://www.spiegel.de/karriere/psychische-erkrankungen-immer-mehr-menschen-berufsunfaehig-a-1264152.html

[5] https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjAioHfspvjAhUNLVAKHRyDD6oQFjAAegQIAhAC&url=https%3A%2F%2Fwww.tk.de%2Fresource%2Fblob%2F2026630%2F9154e4c71766c410dc859916aa798217%2Ftk-stressstudie-2016-data.pdf&usg=AOvVaw3u4M7mJ0Zfn5-fr4hy6Qy3

[6] https://www.amazon.de/Resilience-Factor-Strength-Overcoming-published/dp/B00XWUX4A8/?tag=unternehmerde-21

[7] https://unternehmer.de/management-people-skills/152142-7-resilienz-faktoren-das-macht-erfolgreiche-manager-aus

[8] https://www.psychologie-heute.de/leben/38838-resilienz-laesst-sich-lernen.html

[9] https://www.aerztezeitung.de/politik_gesellschaft/praevention/article/970880/aok-fehlzeiten-report-2018-beruf-mag-seltener-krank.html