Wird der virtuelle Arbeitsplatz zur neuen Norm?

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 / 25. November. 2020

In den letzten Monaten haben sich wohl die meisten CEOs schon einmal gefragt, inwieweit mehr „Homeoffice“ für Mitarbeiter wirklich praktikabel ist und ob es Teil einer neuen Normalität werden könnte. Vielleicht haben sie auch schon entsprechende Szenarien mit ihrer Führungsriege durchgespielt. COVID-19 hat uns jedenfalls alle gezwungen, ins kalte Wasser zu springen und mehr auf Telearbeit umzusteigen.

Es gibt bereits seit längerer Zeit einen zunehmenden Trend hin zur Telearbeit und zum mobilen Arbeiten. Laut dem Unternehmen Flexjobs hat Telearbeit in den vergangenen 10 Jahren um 91 Prozent zugenommen. In einer Studie von Gallup aus dem Jahr 2017 wurde festgestellt, dass 43 Prozent der Angestellten in den USA mit einer gewissen Häufigkeit remote arbeiteten. COVID-19 hat diesen Trend nicht nur beschleunigt, sondern uns auch für absehbare Zeit wenig Alternativen gelassen. Wir befinden uns im größten Homeoffice-Pilotprojekt der Geschichte, in dem CEOs momentan schnell feststellen, ob ihre Business- Continuity-Pläne wasserdicht sind.

Als CEO, der bereits die Internetblase von 2001 und die Finanzkrise von 2008 mitgemacht hat, stelle ich mir, ebenso wie viele andere nun die Frage: Ist die Virtualisierung der Arbeit ein dauerhafter Trend? Möglicherweise verwehrt uns die Pandemie nicht nur eine schnelle Rückkehr zur „Normalität“, sondern definiert auch die Normalität neu und fordert von uns zum Umdenken auf.

Learning by Doing

Dieses Experiment hat uns dazu gebracht, mehr Cloud-Kommunikation, Messaging-Apps und Videokonferenzen zu nutzen. Wir haben gelernt, Teams virtuell zusammenzubringen und zu unterstützen. Unsere Mitarbeiter haben uns gezeigt, dass eine rasche Umstellung auf eine virtuelle Organisation möglich ist. In den ersten Wochen haben alle die Ärmel hochgekrempelt und eine ganz neue Produktivität entwickelt. Aber es gibt Anzeichen, dass die Euphorie nachlässt.

Wir können noch nicht sagen, ob die Produktivität und Leistungsfähigkeit konstant auf hohem Niveau bleiben können, ob es möglich ist, sich auch in der Telearbeit zielgerichtet an der Unternehmensstrategie zu orientieren, und ob sich die Motivation und das Engagement auch am virtuellen Arbeitsplatz langfristig erhalten lassen. Diese Fragen haben tiefgreifende Auswirkungen auf unsere Betriebsmodelle, unsere Infrastruktur und die Belegschaft.

Wenn wir die Entwicklung außerhalb der Unternehmensgrenzen beobachten, sehen wir bereits die allgemeinen Folgen der Virtualisierung von Arbeit auf Gesellschaften, Staaten und Kulturen. Unsere digitale Infrastruktur ist bereits einer erheblichen Mehrbelastung durch die Zunahme der heimischen Internetzugriffe ausgesetzt. Wie werden diese Infrastrukturen in einer Welt der virtuellen Arbeitsplätze aussehen müssen? Wird sich der aktuelle Trend eines großstädtischen „Business Campus“ nun doch umkehren? Als CEOs stehen wir auf der Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft, und tragen bei der Gestaltung dieser Zukunft eine enorme Verantwortung.

Was wir für die virtuelle Belegschaft brauchen

Um virtuelle Arbeitsplätze als Chance zu nutzen und richtig zu unterstützen, müssen Führungskräfte zwei wichtige Faktoren miteinander vereinen: Vertrauen und Engagement.

Vertrauen

Für den Autor Patrick Lencioni ist Vertrauen die wichtigste Grundlage für ein schlagkräftiges Team. Auf Unternehmensebene bedeutet dies: Führungskräfte müssen darauf vertrauen können, dass ihre Teams hochwertige Arbeit im Einklang mit der Strategie leisten, auch wenn sich diese Strategie ändert.

CEOs sind nicht ohne Grund oft besorgt, dass ihre operativen Teams von der Strategie abkommen könnten. Diese Gefahr ist schon unter besten Voraussetzungen fast unvermeidlich, und droht umso mehr, wenn in Remote-Arbeitsumgebungen die Kommunikation und Zusammenarbeit größeren Herausforderungen unterworfen sind. Bevor CEOs also die Virtualisierung von Arbeitsplätzen vorantreiben, müssen sie darauf vertrauen können, dass verteilte Teams mithilfe ihrer Prozesse und Tools die Arbeit mit der jeweils höchsten Priorität ausführen – Arbeit, die unmittelbar der Unternehmensstrategie dient.

Solange Führungskräfte nicht sicher sein können, dass ihre Work-Management-Systeme eine straffe Strategieumsetzung unterstützen, werden sie der Idee vom „virtuellen Arbeitnehmer“ zu Recht misstrauen. Es steht zu viel auf dem Spiel. Die Geschäftswelt ist zu dynamisch und der Wettbewerb zu aktiv, um dauerhaft ohne „Systems of Record“ zur Sicherung der Datenintegrität von der Strategie bis hin zur Umsetzung virtuell zu arbeiten.

Führungskräfte müssen die Verbindung zwischen den jeweiligen Teammitgliedern, den erarbeiteten Ergebnissen und dem finanziellen Nutzen dieser Ergebnisse erkennen können. Eine Videokonferenz-App kann dies nicht leisten, wohl aber ein digitaler Arbeitsbereich mit Anbindung an das Portfolio der strategischen Initiativen.

Engagement

Das Engagement der Mitarbeiter ist eine der Hauptsorgen von Managern. Laut dem Forschungsunternehmen Gallup geben 53 Prozent der Arbeitskräfte in den USA an, „emotional nicht engagiert“ zu sein. Mangelndes Engagement ist nicht nur enttäuschend, sondern ein Hemmschuh für Wachstum und Rentabilität. Manche Mitarbeiter kommen gut mit der Telearbeit zurecht, andere finden sie schwierig, fühlen sich vom Team isoliert und vermissen die Motivation. Auch die Innovationskraft leidet, da Innovation auf Zusammenarbeit beruht.

Führungskräfte möchten die kollektive Kreativität und Energie ihrer Belegschaft nutzen, um eine Kultur der Innovation zu fördern. Wahre Innovation entspringt vor allem den Köpfen derjenigen, die am nächsten am Problem dran sind. CEOs wissen, dass ihr Unternehmen stagniert, wenn die Belegschaft nicht engagiert bei der Sache ist, kein gemeinsames Ziel vor Augen hat oder nicht an der nächsten Innovation tüftelt. Wie aber erreicht man unternehmensweite Innovation mit virtualisierten Arbeitsplätzen – sozusagen per Crowdsourcing?

Bei verteilten Teams baut das betriebliche Vorschlagswesen 2.0 auf einer Software auf, die das innovative Engagement der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen durch besondere Online-Aufgabenstellungen fördert. Solange Führungskräfte nicht ein solches Innovationsmanagement und intuitive OKR-Systeme (Objectives and Key Results) implementieren, lässt sich eine breite Umstellung auf Telearbeit nicht ernsthaft in Erwägung ziehen.

Der Schlüssel zum Erfolg virtueller Arbeitsplätze

COVID-19 hat alles verändert. Manager mussten wohl oder übel Mitarbeiter ins Homeoffice schicken oder Mischformen praktizieren, und Teams haben es geschafft, miteinander in Kontakt zu bleiben. Erwartet uns nach der Pandemie eine schöne neue Welt der verkleinerten Büroflächen? Wie alle Führungskräfte müssen auch Sie weitreichende Entscheidungen treffen, um den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht zu werden, und das sind neben den Mitarbeitern auch Kunden, Partner und Aktionäre.

Dass Ihre Mitarbeiter remote arbeiten können, ist schön, aber das allein reicht nicht. Wenn größere Teile der Belegschaft in Zukunft dauerhaft virtuell arbeiten sollen, braucht Ihr Unternehmen ein angepasstes Geschäftsbetriebssystem. Wenn Sie darauf vertrauen möchten, dass Ihre Mitarbeiter an genau den Aufgaben arbeiten, die auf der Prioritätenliste ganz oben stehen, und dabei im Zeitplan, im Budget und innerhalb der Spezifikationen bleiben, brauchen Sie mehr als Videokonferenz-Apps. Diese Apps fördern zwar die Zusammenarbeit, aber Sie möchten sicher sein, dass diese Zusammenarbeit auch auf die wichtigste Arbeit fokussiert bleibt.

Dafür benötigen Sie eine Software, die Portfoliomanagement, Work-Management und Innovationsmanagement verbindet und Ihren verteilten arbeitenden Mitarbeitern zugänglich ist. Diese Tools werden zur neuen Norm und sie sorgen dafür, dass Ihr Unternehmen Telearbeiter dauerhaft mit Orientierung, Transparenz und Echtzeitdaten unterstützen kann.

 

Über den Autor / die Autorin:


Gregory S. Gilmore ist seit 20 Jahren die treibende Kraft hinter dem Wachstum von Planview. Er bringt über 30 Jahre Erfahrung im Verkauf, der Beratung und im Management bei EY, Texas Instruments, u.a. mit. Er hat den Bachelor in Business Analytics an der A&M Universität, Texas, gemacht.