Hinter den Kulissen: Lufthansa 2.0

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Die Lufthansa ist die größte Airline Deutschlands. Auch in Sachen Digitalisierung hat die Fluglinie die Nase vorn. Foto: Lufthansa

Intelligente Flugzeuge, virtuelle Realitäten über den Wolken oder sich selbst eincheckende Koffer – all das könnte in den kommenden Jahren für viele Flugreisende Realität werden. Doch wie gehen die Fluggesellschaften mit der digitalen Transformation um? Roland Schütz, CIO der Lufthansa Group, verrät im persönlichen Gespräch mit der Digitalen Welt, welchen Nutzen die Digitalisierung für die Luftfahrt hat, wie wichtig Datengeschäftsmodelle sind und was ein „digitaler Zwilling“ ist.

Im August 2014 hat Lufthansa-CEO Carsten Spohr eine Innovationsoffensive angekündigt. Bis zum Jahr 2020 sollen insgesamt 500 Millionen Euro in die Digitalisierung des Unternehmens investiert werden. Roland Schütz, CIO der Lufthansa Group, beschäftigt sich mit der Frage, wie der Konzern den technologischen Wandel bestmöglich und im Sinne seiner Kunden nutzen kann. Besonders wichtig dabei: Wie können digitale Lösungen die Reise eines Kunden einfacher und komfortabler machen? Wie können bestehende Prozesse verbessert und effizienter gemacht werden?

Herr Schütz, in welchem Geschäftsbereich spielt Digitalisierung die größte Rolle?

 Unser Konzern umfasst nicht nur die Passagierbeförderung mit den Fluglinien, sondern auch die Logistik-Tochtergesellschaft Lufthansa Cargo, die Lufthansa Technik, den Caterer LSG Sky Chefs sowie den IT-Dienstleister Lufthansa Systems. Jedes Geschäftsfeld hat spezifische Strategien. Ganz einfach deshalb, weil sich die Geschäftsmodelle so stark unterscheiden. An vielen Stellen bieten wir dem Kunden schon an, auf digitalem Weg mit uns in Kontakt zu treten:: vom Ticketvertrieb über einen Chatbot im Kundenservice bis hin zu digitalen Boardingpässen. Auch die Intermediäre, also die Zwischenhändler, sind mittlerweile größtenteils digital: Denken Sie an Expedia oder Google Flight. Jeder Mobilitätsdienstleister möchte heute die ganze Reiseerfahrung des Kunden abdecken und ein durchgängiger Reisebegleiter sein, der der bevorzugte Touchpoint in der digitalen Welt ist – zum Beispiel mithilfe einer App.

Bereits seit 50 Jahren wird daran gearbeitet, dass Rechentechniken die Prozesse unterstützen. Foto: Lufthansa

Was ist denn, wenn auf der Reise mal etwas nicht so läuft wie geplant?

Gerade da sehen wir unsere Stärken. Leider läuft selbst die bestgeplante Reise manchmal nicht ganz so wie gedacht. Man verpasst einen Flieger, man steigt in den falschen Bus. Wer reist, wird in eine ganz andere Welt gebeamt: Sie steigen hier ein und in São Paolo, Teheran oder Bangkok wieder aus – und sind dort fremd. Das ist letztlich die Domäne des Mobilitätsdienstleisters: Wie kann ich meinem Passagier helfen, sich dort zurechtzufinden? Welche Stressoren kann ich beseitigen, damit er sich wohl fühlt? Denn: Fühlt sich der Passagier geborgen, kommt er wieder.

Und was genau machen Sie, damit der Kunde sich wohlfühlt?

 Wir wollen wissen, mit welcher Art Mensch wir es zu tun haben und wie wir seinen Bedürfnissen ungefragt schon maximal entgegen kommen können. Es gibt ein Sprichwort: Easiness of use is the new loyality. Das heißt: Wir können Kunden dann am besten an uns binden, wenn wir einfach für sie sind. Wenn es um Buchungsmöglichkeiten, Sonderwünsche, Änderungsmöglichkeiten oder die Bewältigung von unvorhergesehenen Ereignissen geht – das alles muss sehr einfach sein. Auch das Bezahlen muss einfach und barrierefrei sein. Gerade das Bezahlen von kleinen Artikeln und Zusatzleistungen wie einem Wunschsitzplatz oder einem Extrakoffer. All das muss durchgängig implementiert werden, sprich: Unsere Produkte müssen um diese Features erweitert werden. Einerseits steigern wir die Effizienz unserer bestehenden Prozesse, andererseits verbessern wir aber auch unser Angebot gegenüber dem Kunden. Er wird von Menschen versorgt, die Details über ihn wissen, ihn mit Namen ansprechen, seine Gewohnheiten kennen. Auf der anderen Seite gehen wir aber auch dahin wo unser Kunde ist, durch Chatbots beispielsweise bieten wir ihm die Möglichkeit, direkt über den Facebook Messenger mit uns in Kontakt zu treten. Diese ganze digitale Welt zu bedienen und für den Kunden erlebbar zu machen, ist ein Alleinstellungsmerkmal.

 Wie kriegen Sie raus, was sich Ihre Kunden wünschen?

Zum einen machen wir gezielte Analysen. Allerdings sind wir dabei noch in einem relativ frühen Stadium. Das liegt vor allem an der Datenschutzverordnung der EU: Wir gehen sehr sensibel mit Passagierdaten um. Aber wir wollen natürlich aus den Daten auch etwas über unsere Passagiere lernen und damit auch gezieltere Angebote machen.

Das Bord- und Bodenpersonal ist mittlerweile auch mit Endgeräten ausgestattet. Foto: Lufthansa

Fliegen die Passagiere denn so oft, dass man genug Information bekommt?

Über Geschäftsreisende erfahren wir relativ viel, schlichtweg weil sie oft mit uns reisen. Aber unser durchschnittlicher Kunde fliegt 1,3 Mal im Jahr mit uns. Da die Leute nur so selten fliegen, müssen wir auch Analogien mit anderen Kunden ziehen.

 Wie wichtig sind Kundendaten für Sie?

Wir haben begriffen, dass Daten ein sehr wertvolles Gut sind, das lange unterschätzt wurde. Wir verwenden ein Konzept, das wir digitale Zwillinge nennen. Das heißt: Jeder Passagier hat einen digitalen Zwilling, also ein digitales Abbild einer realen Person. Damit lassen sich Lösungsstrategien entwickeln und Verbesserungsmöglichkeiten ausloten, bevor sie der Kunde überhaupt nachfragt.

Nutzen Sie diese Digital Twins nur in der Passagierbeförderung?

Nein, gerade für die Lufthansa Technik ist dieses Konzept sehr interessant. Wir haben eine offene Plattform namens Aviatar entwickelt. Dort wird das virtuelle Image eines Flugzeuges abgebildet. Mit Hilfe des virtuellen Zwillings kann man Dienstleistungen im Bereich des Wartungs- und Überholungsgeschäfts auf dieser Plattform vermarkten. Für jede reale Entität im Geschäft gibt es einen digitalen Zwilling, um den sich dann ein Verantwortlicher im Unternehmen kümmert. Gleichzeitig sind wir wie alle anderen auch dabei, unsere Daten zu ordnen und uns zu überlegen, wie wir mit diesen Daten umgehen wollen. Wir sind da sehr viel zurückhaltender als etwa Facebook.

Im Kontakt mit den Kunden sind die Prozesse der Lufthansa überwiegend digital. Vom Ticketvertrieb bis hin zu digitalen Boardingpässen setzt man auf neue Technologien. Foto: Lufthansa

Andere Firmen sagen ja: Wir suchen uns Kooperationsmodelle, wo unsere Daten der Wert sind, den wir miteinbringen…

Wir befassen uns natürlich mit neuen digitalen Geschäftsmodellen und da spielen datenbasierte Geschäftsmodelle eine große Rolle. Wir unterteilen diese Modelle in drei Säulen: erstens die Weiterentwicklung im Sinne kontinuierlicher Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung bereits vorhandener Geschäftsprozesse. Zweitens der Produktbereich, also zum Beispiel eine App als eine Art Reisebegleitung für unseren Kunden. Die dritte Säule sind gänzlich neue Geschäftsmodelle, die nicht komplementär zu den vorhandenen sein müssen. Ein Beispiel dafür wäre eine Reiseplattform, die verschiedene Dienstleister intermodal verknüpft. Solche Ideen verfolgen wir auch mit einer eigenen Einheit, unserem Innovation Hub. Das ist ein Inkubator in Berlin, wo wir systematisch versuchen, mit Startups im Bereich der Travel-Tech-Szene zusammenzuarbeiten. Im Innovation Hub wird regelmäßig nach Startups aus diesem Bereich gesucht.

Eine Schwierigkeit bei diesen intermodalen Reiseplattformen ist ja auch, dass man mit so vielen Schnittstellen arbeiten muss. Ist das eine Hürde?

Nein, die Frage ist eher: Wer macht das Rennen? Welcher Anbieter ist am attraktivsten und gleichzeitig am vertrauenswürdigsten? Es gibt mittlerweile über fünf Millionen Apps. Da kann man schon mit Recht fragen, warum ausgerechnet eine bestimmte App besonders gut ankommt. Natürlich haben wir als bekannte Marke keine schlechte Ausgangsposition, trotzdem sind wir nicht alleine in dem begehrten Rennen.

Welche Rolle spielen soziale Medien dabei?

 Im Bereich Marketing und Öffentlichkeitsarbeit eine große, weil wir versuchen zu verstehen, was Kunden über uns denken und das dann intelligent auszuwerten. Außerdem machen wir sogenannten Sentiment-Analysen in den sozialen Medien. Allerdings ziehen wir nicht gezielt große Mengen an Daten aus dem Social Web ab, um damit unsere Kundenprofile anzureichern.

Welchen Nutzen hat das Social Web als Vertriebskanal?

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir über alle denkbaren Kanäle gehen müssen, zum Beispiel Einchecken mithilfe von Spracherkennungsassistenten wie Siri oder Alexa oder über den Facebook-Messenger. Wir müssen den Kunden nicht in unsere Komfortzone locken – wir müssen ihn in seiner eigenen Komfortzone abholen. Wir müssen direkt und mittelbar über andere Applikationen oder Angebote in der Komfortzone des Kunden stattfinden und leicht und unkompliziert für ihn auffindbar sein. Das ist eben dieses Easiness-of-Use-Prinzip, von dem ich vorhin gesprochen habe. Auch wenn unser Direktvertriebsanteil sehr gut ist – wir sind eine der zehn umsatzstärksten Webseiten in Deutschland – haben wir erkannt, dass das alleine nicht ausreicht. Durch die Kanäle wie Facebook ändert sich auch das Kundenverhalten. Und gerade in diesen interaktiven Elementen in anderen Kanälen liegt meiner Meinung nach die Zukunft.

Also offene Schnittstellen?

Genau, wir nennen das Open-API. Zum einen wollten wir eine vereinfachte Datenaustauschschnittstelle zu Startups etablieren, andererseits wollen wir aber unsere Dienste im Backend öffnen und modularisieren.

Warum?

Damit sie mit anderen Dienstleistungen und Mikroservices kombinierbar werden und nahtlos in ein größeres System solcher Dienstleistungen integriert werden können. Genau dieses Integrationsvermögen, auf den diversen Vertriebskanälen stattzufinden, ist in Zukunft wichtig. Da müssen wir unbedingt wettbewerbsfähig sein.

Wie wird Digitalisierung in einem Unternehmen denn gemessen?

 Da gibt es zwei Betrachtungsrichtungen. Wenn man eine digitale Vision hat, müssen wir in unserem Kerngeschäft bestimmte Dinge tun – letztlich also ganz klassisch große IT-Projekte, die umgesetzt und gemanagt werden müssen. Was viel schwieriger ist und auch länger dauert, ist, dass man aus dem Blickwinkel der Unternehmenskultur ein Unternehmen digital und agiler macht. Das ist nicht nur eine Frage der IT-Organisation, sondern eines ganzheitlichen digital enablements. Jeder Bereich des Unternehmens, also auch das Controlling oder die Personalabteilung muss sich in dieses digitale Zeitalter begeben. Wenn man sich Unternehmen anschaut, die diese digitale Transformation schon erfolgreich bewältigt haben, sieht man, wie viel Arbeit und Zeit in solchen Projekten stecken. Da haben wir sicher noch eine längere Reise vor uns.

Virtuelle Realitäten über den Wolken: Bei der Lufthansa gehen Service und Digitalisierung Hand in Hand. Foto: Lufthansa

Um noch mal auf die Frage der Messbarkeit zurückzukommen: Kann man den Erfolg solcher Digitalisierungsmaßnahmen messen?

 Applikationen im kommerziellen Bereich sind sehr gut messbar. Wenn es also darum geht, neue Features einzuführen, zum Beispiel eine neue Zahlungsfunktion – dafür gibt es ganz konkrete Businesspläne und Hochrechnungen. Ich glaube, was die kommerzielle Steuerung und die damit verbundene Wirtschaftlichkeit von großen Projekten angeht, sind wir schon relativ gut aufgestellt.

Welche Rolle spielt Digitalisierung in Ihrem eigentlichen Produktionsprozess, also abseits vom Kontakt mit den Kunden?

Wir haben eine global reisende und fliegende Belegschaft. Unser Bord- und Kabinenpersonal, das zum Teil aus Digital Natives besteht und den Umgang mit sozialen Medien gewohnt ist, hat etwa privat Facebook zum Dienstplantausch genutzt und damit Parallelprozesse geschaffen. Daraus haben wir für uns ein To-Do abgeleitet. Wir sehen es also nun als großen Fortschritt, dass nun auch fliegendes Personal ein eigenes Device besitzt, zum Austausch miteinander, aber auch um über Neuerungen informiert zu werden und beispielsweise in der Zukunft auch immer und überall Zugang zum Lufthansa Netzwerk haben zu können.

Gerade was Software angeht, kann es oft auch sinnvoll sein, bestehende Software zu kaufen statt neue zu entwickeln. Welchen Ansatz verfolgen Sie – make or buy?

Was IT-Produkte im klassischen Sinne angeht, versuchen wir, möglichst viel zu kaufen und, wenn nötig, zu personalisieren. Generell haben wir aber das Problem, dass wir in einer Nischenindustrie unterwegs sind, in der das Angebot an Standardsoftware begrenzt ist. Meistens wird diese Software dann von kleinen Firmen in den USA oder Indien für ganz spezifische Geschäftsprozesse, wie zum Beispiel Flugwegplanung entwickelt. Überall dort, wo es eben kein Angebot gibt, müssen wir selber entwickeln.

Zum Beispiel?

Unsere mobilen Apps. Aufgrund der Nähe zu unserem Produkt, aber auch den kurzen Produktlebenszyklen sehen wir die Notwendigkeit, diese Dinge selber zu entwickeln. Aber auch die Prozesse für die Passagierabfertigung am Boden, sowie Check-in und Ticketkauf sind Felder, in denen wir selbst tätig werden mussten. Ich glaube, dass die Mehrheit unserer Services der nächsten Jahre sowieso aus der Cloud kommt und insofern ist es wichtig, dass wir die Integrationskompetenz dieser Services und die Hoheit über die Applikationen, die unsere Geschäftsprozesse unterstützen, behalten.

Liegt das auch an der Situation auf dem IT-Arbeitskräfte-Markt, dass sie zum Teil auch gar nicht beliebig einstellen können, selbst wenn Sie wollten?

Natürlich. Unsere Branche übt Faszination aus, weil unser Reisen ein emotionales Produkt ist. Aber wir zahlen in der Dienstleistungsbranche weniger als im High-Tech-Bereich oder bei Amazon und Google. Da sind wir klar im Nachteil. Uns kommt zugute, dass wir ein Mehrmarkenkonzern mit mehreren Standorten an den großen

Lufthansa-CIO Roland Schütz im Gespräch mit Claudia Linnhoff-Popien. Foto: Lufthansa

Drehkreuzen in Europa sind – da können wir natürlich  entscheiden, wo wir welche Arbeiten durchführen. Auch im Hinblick auf die lokale Gesetzeslage, Lohnsteuervorteile und so weiter. Sicher ist dieses verteilte Arbeiten auch schwierig: Man muss alles in virtuellen Teams machen, man hat einen erhöhten Abstimmungsaufwand über die Distanz, aber es gibt eben auch eine gewisse Flexibilität.

Lena Schmidtkunz

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