HR in Zeiten der Digitalisierung

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 / 12. August. 2019

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Wer die tatsächliche Bedeutung der Digitalisierung für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik ermessen möchte, braucht nur einen kurzen Blick auf die vier wertvollsten Unternehmen der Welt zu werfen. Während im Jahr 1998 neben Microsoft noch General Electric (Energie), Shell (Öl) und Glaxo/SmithKline (Pharma) Bestandteil der Rangliste waren [1] , übernahmen im Jahr 2018 mit Microsoft, Apple, Google und Amazon [2] ausnahmslos Akteure der Digitalwirtschaft das Ruder.

Im Alltag werden Busse, Züge und Flüge zumeist digital gebucht, Konsumartikel “im Internet” bestellt, Wissen über Online-Enzyklopädien erworben und Filme über digitale Portale konsumiert. Großeltern “skypen” mit ihren Enkeln und kommunizieren zur Freude (manchmal zum Leidwesen) aller Beteiligten in Familien-“WhatsApp”-Gruppen. Neuigkeiten und Nachrichten werden mittlerweile häufiger auf Webseiten als auf gedrucktem Papier gelesen, Termine werden online vereinbart und Freunde und Familie auf “Facebook” über die vergangene Urlaubsreise in Kenntnis gesetzt (die Anzahl derjenigen, die die früher üblichen Dia-Abende vermisst, bewegt sich Beobachtungen zufolge im Promillebereich).

Die Digitalisierung kommt. Dieses Mal wirklich.

Tatsächlich hat die Digitalisierung zwar nahezu jeden Bereich des Lebens erobert und umgewälzt, doch dabei einen wichtigen Akteur des Wirtschaftsstandortes Deutschland verschont: die Personalabteilung.

Administrative Expert

Wer an die Personalressorts dieses Landes denkt, denkt vorrangig, und meistens ausschließlich, an Administration. In einer Studie zum HR-Image im Jahre 2009 fand die Hochschule Koblenz heraus, dass die Personalabteilung vorrangig “in der Rolle als administrativer Experte” wahrgenommen wird [3] . Im Jahr 2011 stellte die Nachfolgestudie fest, dass Personaler “noch immer als Verwalter gelten” [4] und im Jahr 2013 lautet das Studienergebnis zur Fremdwahrnehmung der Personalabteilung wenig überraschend: “Nach wie vor sehen die Mitarbeiter außerhalb der Personalabteilung HR vorwiegend in der Rolle des „Administrative Expert“, der sich um Aufgaben der Verwaltung und Organisation kümmert” [5] .

Andere Studien kommen zu ähnlichen Ergebnissen, sodass sich am Ende sogar die Frage stellen lässt, wozu es überhaupt noch der Existenz von Personalabteilungen bedarf:

“Mehr als die Hälfte der befragten Wirtschaftsvertreter ist davon überzeugt, dass die aktuellen HR-Leistungen im Jahr 2027 auch von anderen Abteilung übernommen werden können. Das gilt laut der Studie vor allem für die Verwaltung, die derzeit die wesentliche Aufgabe der Personalabteilungen sei.” [6]

An dieser Stelle sei ein wesentlicher Punkt festzuhalten, der häufig ein weit verbreitetes Missverständnis darstellt: Die professionelle und effiziente Bearbeitung administrativer Prozesse ist mitnichten ein Grund für Spott oder Scham. Wenn die viel gescholtenen Personalabteilungen über Nacht aufhörten Gehälter zu überweisen, würde, über kurz oder lang, ausnahmslos jeder Betrieb, jede Firma und jedes Unternehmen schließen müssen. Ohne die pünktliche Überweisung von Lohn und Gehalt steigt erst die Quote der Krankmeldungen und anschließend die der Kündigungen. Eine Erfahrung, die die USA zurzeit im Zuge ihres Shutdowns machen müssen, wo aufgrund der Haushaltssperre zahlreiche Bundesbeamte nicht bezahlt werden können [7] [8] .

Doch während andere Unternehmensbereiche die Digitalisierung nutzen, um ihre Verwaltungsprozesse unter Zuhilfenahme von Machine Learning, künstlicher Intelligenz und Advanced Analytics zu verbessern, herrscht in den meisten Personalabteilungen häufig digitale Ratlosigkeit vor. Aus dem Privatleben sind Nutzerinnen und Nutzern mobile Applikationen bekannt, über die sie analoge Informationen mit ihrer Handykamera abfotografieren und automatisiert in digitale Portale übernehmen können. Zumeist werkelt eine, halbwegs, intelligente Texterkennung im Hintergrund, die sogar handschriftliche Notizen in digitale Echtzeit-Prozesse überführt. Als Beispiel hierfür seien digitale Banking-Portale und digitale Banking-Apps genannt. Vor wenigen Jahren noch unvorstellbar, ist die digitale Überweisung, zur Zufriedenheit aller Beteiligten, zu weiten Teilen zum absoluten Standard herangewachsen.

Und wie sieht es in den Personalabteilungen aus? Als Beispielprozess sei die Einreichung einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung genannt. Noch immer wird diese Bescheinigung auf dem Postweg zur Personalabteilung geschickt, die diese erst intern und anschließend systemseitig verarbeitet und abschließend in eine analoge Personalakte ablegt. Über diesen Prozess hinweg kommt es an mehreren Stellen zu Systembrüchen, zu Nachfragen, zu Verspätungen und falschen Eingaben. Dabei ist bei alledem die unlesbare Ärztehandschrift genauso wenig berücksichtigt wie fehlende Briefmarken, verwaschene Aufdrucke etc. Der MHP AU-Scan bietet an dieser Stelle eine smarte Lösung, mit dessen Hilfe Mitarbeiter ihre AU via App abfotografieren, mithilfe einer Texterkennung überprüfen und anschließend direkt in das HR-System des Arbeitgebers versenden können (wo Nutzer-Eingaben noch einmal in Gänze oder partiell überprüft werden). Doch trotz des hohen Automatisierungsgrades, der hohen Datenqualität und des geringen administrativen Aufwands haben sich solche Lösungen noch immer nicht flächendeckend in den Personalabteilungen durchgesetzt.

Es bleibt festzuhalten, dass die meisten Personalabteilungen zwar noch immer auf ihre administrativen Tätigkeiten reduziert werden, diese allerdings noch immer ein hohes Verbesserungspotenzial aufweisen, besonders in Hinsicht auf Geschwindigkeit, Qualität und Kosten.

Spannend sind die zitierten Studien der Hochschule Koblenz auch in Bezug auf die Divergenz zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung. Während Personaler häufig gegen das Image als Bürokraten (in manchen Unternehmen sogar als Bürokratie-Monster) ankämpfen müssen, sehen sie sich selbst, gemäß der Theorie von Dave Ulrich, viel mehr als “Employee Champion”, “Strategic Partner” und “Change Manager”.

Naja.

Employee Champion

Wie oben beschrieben ist die Digitalisierung bereits in alle Lebensbereiche, vorrangig solche privater Natur, eingedrungen. Keine Nutzerin, kein Nutzer hat eine Weiterbildungsmaßnahme zur Nutzung von Alexa, Siri, Google oder Cortana besucht, dafür aber freiwillig an Online-Kursen hochrangiger Universitäten teilgenommen [9] [10] [11] oder Wissenschaftssendungen auf Youtube [12] konsumiert (ja, auch Mathematik! Freiwillig! [13] ). Die besten Geschäftsideen erhalten über Crowdfunding-Plattformen Finanzspritzen und bereits Dreijährige sind imstande ein Tablet korrekt zu benutzen.

Der Vergleich mit betrieblichen Maßnahmen liegt an dieser Stelle auf der Hand und muss, wenn wir für einen kurzen Moment ehrlich sind, brutal ausfallen. Noch immer ist das Dreigestirn aus Microsoft Outlook, Papier und Telefon der Dreh- und Angelpunkt aller betrieblichen Kommunikation, auf den meisten Visitenkarten ist sogar noch eine Faxnummer aufgedruckt. Die Medienbrüche sind zahlreich, die Nutzererfahrung ist ungefähr so angenehm wie der Tragekomfort von Unterwäsche aus Schleifpapier und die (innerbetrieblichen) Missverständnisse sind legendär. Nahezu die gesamte interne (!) Kommunikation findet noch immer über Email statt, interne Social Media Plattformen sind Mangelware. Betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen werden im Grundsatz genauso altfränkisch abgewickelt wie vor Jahrzehnten und das Konzept “Gamification” ist noch immer vielen Personalentwicklern unbekannt. Den Erfolg der unternehmerischen Trainingsmaßnahmen kann man durchaus an dem Anteil der Mitarbeiterschaft festmachen, die in einer globalisierten Welt mindestens eine Fremdsprache fließend und in einer digitalisierten Welt mindestens eine Programmiersprache sehr gut beherrschen.

Während Crowdfunding-Plattformen einen kreativen Wettbewerb der besten Ideen befördern, ist das betriebliche Vorschlagswesen in höchstens homöopathischen Dosierungen nachweisbar und wer einmal ein neues IT-System im Betrieb eingeführt hat, wird feststellen, dass von intuitiver Nutzerführung keine Rede sein kann. Man sollte seine Hand nicht dafür ins Feuer legen, dass Dreißigjährige imstande wären die IT-Systeme ihrer Arbeitsumgebung korrekt zu nutzen. Geschweige denn Dreijährige.

Wer die Rolle als “Employee Champion” annimmt, muss, nicht nur aber auch, all diese Dinge in Angriff nehmen. Die vielbeschworenen Konzepte “New Work” und “Digital Transformation” zielen im Kern auf neue Arbeits- und Zusammenarbeitsmodelle. Die IT-Infrastruktur, Nutzererfahrung und die damit verbundene Freude und Motivation sind Wesenselemente der “Neuen Arbeit”, und dort wo sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreffen, kann nur die Personalabteilung verantwortlich sein.

Strategic Partner

Wer die Digitalisierung nur auf ihr technisches und technologisches Veränderungspotenzial reduziert, hat sie schlichtweg nicht verstanden. Weitreichender und gravierender sind die gesellschaftlichen, politischen und kulturellen Folgeeffekte der Digitalisierung. Als Bestandteil dieser zahlreichen Effekte seien folgende besonders hervorgehoben:

  • Ein gesamtgesellschaftlich verändertes Kommunikationsverhalten
  • Die Egalisierung von Sendern und Empfängern und der Verlust der Deutungshoheit früherer Meinungsmultiplikatoren
  • Verarbeitung von Informationen in Echtzeit

Wer die Digitalisierung ernst nimmt, muss sie unter Anerkennung ebensolcher Effekte in die eigene Organisation übersetzen. Doch während als Zeichen einer “Digitalisierungs-Offensive” häufig IT-Systeme implementiert (manche sagen gar ketzerisch “verschlimmbessert”) werden, werden häufig weder Parameter noch Bezugsrahmen der Organisation in Frage gestellt. Noch immer sind klassische Hierarchiepyramiden die vorherrschende Organisationsform, woran auch Großraumbüros (Open-Space! Kommunikation!), Kicker und Duz-Kultur (Agil!) und eine farbige Wandbemalung (New Work!) nichts ändern. Wer die demokratisierende Wirkung einer agilen Organisation fürchtet, seinen Mitarbeitern die Lösung komplexer Probleme nicht zutraut und seinem Vorstand gegenüber “nicht wieder mit so einem Trend-Thema” ankommen möchte, der sollte seine Selbsteinschätzung als “Strategic Partner” dringend überdenken.

Grundsätzlich gilt zudem zu beachten, dass heutige “Trends” in der Organisationsentwicklung auch nur den heutigen Wissensstand und die heutigen Erkenntnisse über die bestmögliche Zusammenarbeit von Menschen abbilden. In einer sich rasant verändernden Welt, in der sich politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen von einem Tag auf den anderen verändern können (Bankenkrise, Fukushima, Brexit), ist die Fähigkeit zur responsiven und adaptiven Reaktion auf Veränderungen die vielleicht wichtigste Eigenschaft einer Organisation.

Die Frage nach Fähigkeit und Befähigung von Organisation und Mitarbeiter wird ohnehin ein zentraler Bestandteil digitalisierter Organisationen werden müssen. Während zum Beispiel die Erarbeitung von Innovationen häufig institutionell in die F&E-Abteilung (Forschung und Entwicklung) “outgesourced” wird, beweist der Erfolg von Crowdfunding- und Open-Source-Plattformen, dass Innovationen am besten gedeihen, wenn sie aus der Mitte der Gesellschaft bzw. aus den Nicht-Teppich-Etagen der Organisation heranreifen. Während die heimische Garage in den USA als Hort von Erfindergeist und Start-Up-Kultur anerkannt ist, dient sie in Deutschland höchstens zur Aufbewahrung alter Kontoauszüge und, in höchstens archäologischer Hinsicht, wertvollen Ausgaben der ADAC Motorwelt. Eine strategische Standortbestimmung der Innovationsfähigkeit von Organisation und Mitarbeiterschaft tut in einem solchen Umfeld Not. Capability-orientierte Organisationsentwicklung kann der Schlüssel sein, um die Innovationsfähigkeit, aber auch die Lernfähigkeit einer Organisation sichtbar zu machen.

Beispielhaft für eine innovative Lösung mehrerer kritischer HR-Prozesse sei der MHP Skill-Matching Prozess genannt, ein System, das Skills und Interessen interner Mitarbeiter mit vakanten Jobs und Projekten zusammenbringt. Dabei hilft eine künstliche Intelligenz bzw. ein Klassifizierungssystem auf Basis von Natural Language Processing (NLP) bei der Erstellung eines neuronalen Netzes, das berufliche Fähigkeiten miteinander verbindet. Das Gesamtsystem wird bereits bei kleineren Unternehmen wie auch DAX-Konzernen genutzt, um Jobbesetzungen, Trainings, Nachfolge- und strategische Personalplanung zu optimieren. Die grundsätzliche Idee: Mehr Strategie, weniger Bürokratie und Mitarbeiter, die eigenständig zur aktiven Gestaltung ihrer Karriere befähigt werden.

Als “Strategic Partner” sollte, in einer idealen Welt, die Personalabteilung diesen Prozess anstoßen, begleiten und verantworten. Noch immer werden Personaler zu wenig in die Verantwortung (und ja, auch Haftung) genommen, dass die unternehmerische Organisation einer Form entspricht, in der z.B. Innovation gedeihen und organisatorische und personelle Weiterentwicklung entstehen kann.

Change Manager

Zu den vier Megatrends, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im “Weißbuch Arbeiten 4.0” [14] vorgestellt hat, gehört neben Digitalisierung, Globalisierung und Demographie auch der kulturelle Wandel. Da trifft es sich gut, dass jedes Unternehmen in Deutschland von sich behauptet, es würde den “Menschen in den Mittelpunkt” seines Geschäftes stellen. Die Nachfrage, was dies bedeute und wie dieses hehre Ziel verwirklicht wird, führt meistens zu viel Verlegenheit auf beiden Seiten.

Fakt ist: noch immer haben es Frauen, Schwerbehinderte, Muslime, LGBT und andere Minderheiten nachweislich schwerer [15] im beruflichen Fortkommen als andere. Der Umgang mit Mitarbeiter- und Kundendaten war in deutschen Unternehmen über Jahre hinweg unbedacht bis fahrlässig und wer einmal die Abwägung zwischen der vorübergehenden Werksschließung eines ausländischen Betriebs wegen gravierender Arbeitssicherheitsmängel und den dadurch entgehenden Umsätzen miterlebt hat, kann durchaus den Glauben an die Menschheit verlieren. Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen ist sicherlich die einzig richtige Maßgabe erfolgreichen und nachhaltigen unternehmerischen Handelns. Dass deutsche Unternehmen allerdings erst durch Schwerbehindertenabgaben, Geschlechterquoten, DSGVO und Gerichtsprozesse gezwungen werden müssen, den Menschen überhaupt als Teil ihrer unternehmerischen Verantwortung zu begreifen, spricht nicht unbedingt für eine intrinsische Motivation aller Beteiligten.

Hier käme der “Change Manager” als “Kulturverantwortlicher” ins Spiel, der destruktive und menschenfeindliche Elemente erkennt, sie anspricht und ihre Beseitigung verantwortet. In einer Zeit, in der die Konzepte “Verantwortung” und “Nachhaltigkeit” zentrale Anker unserer Gesellschaft geworden sind, und sich Imageschäden durchaus als gravierend geschäftsschädigend herausstellen [16] , muss es auch im wirtschaftlichen Interesse einer klugen Geschäftspolitik liegen, den Menschen tatsächlich in den Mittelpunkt zu stellen.

Wer Indizien für die Dringlichkeit eines kulturellen Wandels sucht, muss das Unternehmen gar nicht verlassen. Allein die Führungskultur mancher Unternehmen lässt am gesellschaftlichen Fortschritt der vergangenen 50 Jahre zweifeln. Nicht selten werden Anfragen zu Home-Office, Elternzeit oder Teilzeit von Seiten der Mitarbeiterschaft nur zögerlich oder gar nicht gestellt, häufig mit nervösem Blick auf den weiteren Karriereverlauf. Abhängig von der Unternehmenskultur erhalten langzeiterkrankte Mitarbeiter entweder einen Blumenstrauß mit Genesungswünschen oder das Kündigungsschreiben nach Hause versandt. Sinnlose Machtdemonstrationen (beispielsweise durch Ablehnung von Urlaubsanträgen) und politische Ränkespiele sind häufig an der Tagesordnung und werden von Seiten der Geschäftsführung gewährt, anstatt sie zum Preis einer verbesserten Unternehmenskultur öffentlich und drastisch zu sanktionieren.

Auch hier ist es an der Personalabteilung radikal und erhobenen Hauptes das Gespräch und den Konflikt zu suchen. Ist es doch häufig der Personalleiter, der sich für schlechte Ergebnisse bei der Mitarbeiterbefragung oder überhöhte Fluktuationsquoten rechtfertigen muss. Wenn dann noch Bewerber durch schlechte Bewertungen auf Unternehmensbewertungsportale abgeschreckt werden und Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen ausbleiben, sollte auch dem letzten Skeptiker der fundamentale Zusammenhang zwischen einer guten Unternehmenskultur und dem Fortbestand des Unternehmens klarwerden.

Fazit

Die Digitalisierung verändert unser Leben und Zusammenleben in einer ungeahnten und unberechenbaren Art und Weise. Die Digitalisierung selbst, wie auch ihre Folgeeffekte, fegen heute wie morgen über die Unternehmen hinweg und hinterlassen Veränderungen, die von deutschen Personalabteilungen noch zu wenig, viel zu wenig, anerkannt und angegangen werden. Dabei ist keine andere Abteilung als das Personalressort für die Weiterentwicklung der Organisation und des Menschen verantwortlich. Der hohe Anspruch sich selbst als “Employee Champion”, “Strategic Partner” und “Change Manager” im Unternehmen zu etablieren, gelingt nur, wenn die Digitalisierung nachhaltig und spürbar im Unternehmen ankommt. Andernfalls bleibt allein und ausschließlich der “Administrative Expert”. Und das kann niemand wollen.

Quellen und Referenzen:

[1] https://money.cnn.com/1998/02/02/markets/marketwrap/capitalization.htm

[2] http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/das-sind-die-wertvollsten-unternehmen-der-welt-a-1245626.html

[3] https://www.hs-koblenz.de/fileadmin/media/fb_wirtschaftswissenschaften/Personen/Professoren/Beck/HR-Image-Studie_2009.pdf

[4] https://www.hs-koblenz.de/fileadmin/media/fb_wirtschaftswissenschaften/Personen/Professoren/Beck/HR-Image-Studie_2011.pdf

[5] https://www.haufe.de/personal/hr-image-2013-die-personalabteilung-fremd-und-eigenbild_48_177766.html

[6] https://www.haufe.de/personal/hr-management/studie-zukunft-der-personalabteilung_80_432494.html

[7] https://www.cnbc.com/2019/01/14/us-airports-see-even-more-tsa-screeners-call-in-sick-amid-shutdown.html

[8] http://time.com/money/5497945/tsa-employees-resigning-government-shutdown/

[9] https://online.stanford.edu/courses

[10] https://www.edx.org/

[11] https://www.coursera.org/

[12] https://www.youtube.com/channel/UCHnyfMqiRRG1u-2MsSQLbXA

[13] https://www.youtube.com/channel/UCoxcjq-8xIDTYp3uz647V5A

[14] https://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikationen/a883-weissbuch.html

[15] http://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/Downloads/DE/publikationen/BT_Bericht/Gemeinsamer_Bericht_zweiter_2013.pdf

[16] https://www.heise.de/tp/features/Das-war-es-also-mit-RWE-4186213.html

 

Stephan Anpalagan ist Manager bei MHP und berät mit seinem Team Unternehmen zu den Themen Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur und New Work. Vor seiner Tätigkeit als Unternehmensberater war er Personalleiter bzw. HR Manager bei mehreren internationalen Konzernen.