Mitarbeiterführung 4.0: Modernisierte alte Schule statt New Work

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 / 18. April. 2019

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Agiles Arbeiten! Flache Hierarchien! Maximale Flexibilität! Die Digitalisierung hat die Wirtschaft auf den Kopf gestellt – und ganz neue Ansprüche an das HR Management etabliert. Change ist im Trend, der Wandel ein Dauerzustand, und mit jedem neuen Berater zieht eine andere Arbeitskultur ins Unternehmen ein. Die Wirtschaft, so scheint es, sucht nach Antworten in einem durch ständigen Fortschritt und dauerhaftes Hinterfragen alter Modelle zerfressenen System. Und Antworten gibt es viele, auch viele unsinnige. Was dabei in den Hintergrund tritt, ist das hohe Gut der Erfahrung: erfolgsgeprüfte Methoden, seit Jahrzehnten bewährte Strukturen, funktionierende Lösungen. Denn Neu ist nicht immer automatisch gut. Oft wird Neu erst dann richtig gut, wenn es vernünftig in das Alte integriert wird. Für kaum einen anderen Bereich ist das so relevant wie für das HR Management in der digitalen Transformation.

Starke Führung statt flacher Hierarchien

Der technologische Fortschritt hat vieles umgewälzt. Strukturen wurden aufgebrochen, neue Systeme entwickelt – vor allem im Bereich der Unternehmensorganisation. Wurde jahrzehntelang darauf gesetzt, hausintern Kompetenzen aufzubauen und die Kompetenzträger möglichst lange zu halten, haben amerikanische Lösungen wie das Downsizing der Mitarbeiterzahl, das Outsourcing von Aufgaben und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -orte Einzug in die deutsche Wirtschaft gehalten. Die Folge: Eine höhere Verantwortung des Einzelnen, bei geringer Bindung in die Gemeinschaft.

Klar, dass das nur in flachen Hierarchien möglich ist, denn: Wo die Verpflichtung eher zur Aufgabe selbst als zum Unternehmen und ein maximaler Effizienzgedanke besteht, ist eine mehrstufige Organisationseinheit nur hinderlich. Aber lässt sich deswegen pauschal sagen, dass flache Hierarchien (oder am besten gar keine) das richtige Organisationsmodell für Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung sind? Immerhin wünschen sich einer Studie des Jobportals Stepstone und der Beratung Kienbaum unter 120000 Angestellten zufolge 80 Prozent aller Arbeitnehmer flachere Hierarchien.

Nein. Ganz im Gegenteil. Denn wo Technologie immer mehr Freiheiten schafft, ist ein klarer Rahmen unerlässlich. Das zeigt dieselbe Studie ebenfalls: Fast zwei Drittel wünschen sich trotzdem eine Führungskraft, die klare Anweisungen gibt. Wie in der Softwareprogrammierung, die ein freies Arbeiten innerhalb eines strengen Gerüsts aus Codes und Programmiersprache vorschreibt, können also auch Unternehmen davon profitieren, an einem starren hierarchischen System festzuhalten, und innerhalb dieser klaren Ordnung die Freiräume zu schaffen, die für ein gutes Arbeitsergebnis notwendig sind.

Drei Gründe, die dafür sprechen, sind:

  1. Klare Zuweisung der Kompetenzen: In einem streng hierarchisch angelegten System gibt es im besten Fall Ansprechpartner für alle Fragen, die im Arbeitsalltag aufkommen – statt eines Mittelmanagements ohne richtige Befugnisse. Also Experten, die schnell eine Lösung entwickeln, und je nach Hierarchiestufe auch dazu befugt sind, Entscheidungen zu treffen. Das minimiert die Gefahr, dass fatale Fehlentscheidungen ohne das Wissen von Geschäftsführern und Bereichsleitern getroffen werden können.
  2. Feste Struktur: In flachen Hierarchien gibt es oft ein Problem: Die Mitarbeiter arbeiten alle auf Augenhöhe, keiner steht über dem anderen. Es entstehen aber immer wieder Situationen, in denen Aufgaben verteilt oder Anweisungen gegeben werden müssen. Eine starke Hierarchie mit weisungsbefugten Instanzen verhindert, dass es hierbei zu Missverständnissen kommt: Die oberen Ebenen weisen die Aufgaben an, die unteren führen aus – das Prinzip ist simpel und von allen akzeptiert. Wichtig ist, dass die Arbeitsatmosphäre respektvoll und wertschätzend bleibt.
  3. Mehrfach geprüfte Entscheidungen: Hierarchien müssen keine Diktaturen sein. Im besten Fall werden Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen überprüft – und so wohlüberlegt getroffen. In flachen Hierarchien sind Entscheidungswege oft kürzer und die Prozesse deshalb schneller – das Risiko, dass dabei aber zu schnell entschieden wird, höher. Und wer trägt am Ende die Verantwortung? Durch flache Hierarchien wird diese nach unten verlagert – ohne, dass dort die Kompetenz dafür vorhanden ist.

Kommunikation: Sie – statt Du

Die neuen Kommunikationsmittel, die durch die Digitalisierung entstanden sind, haben zu einer Veränderung der Sprache geführt: Heutzutage wird viel häufiger und vor allem wesentlich schneller geduzt. Eine Entwicklung, die kritisch zu betrachten ist, denn die Anredeform war lange Zeit auch der Wegweiser für den Umgang miteinander. Und das „Sie“ stand immer schon für einen respekt- und würdevollen Ton.

Das „Du“ hingegen gaukelt eine emotionale Nähe zum Gesprächspartner vor, die in manchen Fällen gar nicht existent ist. Es sorgt dafür, dass strengere Arbeitsanweisungen oder auch negatives Feedback als persönliche Angriffe missverstanden werden, es lässt die Grenzen zwischen dem beruflichen und dem privaten Austausch verschwimmen. Und spätestens, wenn es dann zu Gehaltsverhandlungen oder anderen sensiblen Themen kommt, ist die Distanz, die ein „Sie“ aufbaut, nützlich oder gar vonnöten.

Das Grundproblem: Kontrolle und Entfremdung

Durch die Digitalisierung ist fast alles messbar geworden. Mittlerweile führt das soweit, das künstliche Intelligenzen anhand von Datenmengen und Algorithmen Mitarbeiter bewerten. Für vieles werden Prozesse entwickelt und geschrieben, die Leistung überprüfbar machen, um Optimierungspotenziale aufzudecken und Wachstum voranzutreiben.

Das ist nicht grundsätzlich schlecht, im Gegenteil: Künstliche Intelligenzen im HR Management können auch Mitarbeiterzufriedenheit messen, bislang ungesehene Fähigkeiten von Angestellten sichtbar machen und durch Entlastung auch Ressourcen für das Wesentliche schaffen. Gleichzeitig stellt die ständige Verfügbarkeit und einfache vollautomatische Auswertung von Daten auch ein Risiko für den zwischenmenschlichen Austausch dar, wenn dieser in der Folge reduziert wird. Denn wo Daten anstelle von Gesichtern treten, besteht die Gefahr der Entfremdung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Am Ende leidet darunter die Identifikation mit den eigenen Aufgaben auf der Seite des Mitarbeiters, und damit schlussendlich auch die Leistung des Einzelnen.

Hinzu kommt: Durch die Digitalisierung weiterer Bereiche wird die Entfremdung zusätzlich vorangetrieben. Tools wie Slack oder Microsoft Teams, die digitale Zusammenarbeit fördern und den Austausch beschleunigen sollen, sorgen im Umkehrschluss dafür, dass weniger persönlich miteinander gesprochen wird. Wenn Gestik und Mimik aus den täglichen Gesprächen verschwinden und durch Kurzbefehle und Emojis ersetzt werden, ist die Begegnung zwischen Mitarbeitern auf emotionaler Ebene weniger verbindend, wodurch der Teamgeist geschwächt werden kann. Es entsteht Raum für Missverständnisse. Und: Jedes Wort ist überprüfbar, jeder Chat ein Protokoll des Austausches.

Das bedeutet natürlich nicht, dass man die neuen Möglichkeiten verteufeln sollte, nein. Vielmehr geht es darum, einen verantwortungsvollen Umgang zu finden und die Tools so zu integrieren, dass sie das persönliche Gespräch nicht ersetzen, sondern ergänzen – etwa durch klare Regeln, welcher Austausch digital stattfinden soll. Feedback zur Arbeit etwa sollte immer besser persönlich übermittelt werden, wogegen Absprachen und Abstimmungen digital auch deswegen einen Vorteil bieten, weil sie durch die schriftliche Dokumentation nachvollziehbar bleiben.

Team-Identität – statt Teamevents

Um dieser Entfremdung durch die Digitalisierung im Unternehmen entgegen zu wirken, nimmt ein Trend stetig zu: Teamevents. Gemeinsam kochen, bowlen, Zeit verbringen. Spaß-Tage, die das Team zusammenschweißen sollen, aber – das hat zum Beispiel auch Google in einer groß angelegten Studie herausgefunden – keinen langfristigen Effekt bringen. Selbst, wenn der Zusammenhalt im Team bei den Events wächst, lässt er sich nur selten an den Schreibtisch bringen, wenn ansonsten keine gute Stimmung herrscht.

Nicht irgendwelche Ausflüge und Reisen sollten Erlebnisse für die Mitarbeiter sein. Sondern die tägliche Arbeit. Teamevents sind dann nur die logische Folge aus einem freundschaftlichen Arbeitsalltag, die nichts mehr initiieren oder optimieren sollen, sondern tatsächlich der Beziehungspflege allein dienen.

Das klingt idealistisch und weltfremd – tatsächlich aber ist es nicht unmöglich. Vor allem nicht in den Berufen, die in Zeiten der Digitalisierung gefragt sind: Entwickler, Grafiker, UX-Designer, Marketingstrategen haben durch den technologischen Fortschritt ganz neue Möglichkeiten zur Umsetzung und Realisierung ihrer Ideen an die Hand bekommen; nie zuvor war es so einfach und gleichzeitig vielseitig, mitzugestalten. Top-qualifiziertes Personal in diesen Bereichen bringt in der Regel eine Motivation mit, die von einem persönlichen Interesse und einer natürlichen fachlichen Neugier getrieben ist – und stellt die stetig wachsende Expertise zumeist voll und ganz dem Unternehmen zur Verfügung.

An dieser Stelle entsteht eine enorme Identifikation mit den Unternehmenszielen, wenn jedes Projekt zu einem Erlebnis erklärt wird, dessen Ausgestaltung – in einem gewissen Rahmen – von den Mitarbeitern selbst festgelegt werden kann. Wenn der Weg nicht bestimmt, aber das Ziel definiert ist. Es braucht keine Escape-Room-Spiele, wenn das Finden von Lösungen zum Alltag gehört und mit einem spielerischen Ehrgeiz vorangetrieben wird.

Natürlich umfasst das HR Management im Unternehmen auch solche Berufsbilder, in denen das beschriebene Ideal bereits aufgrund der Ausrichtung der Alltagsaufgaben nicht zu finden ist. Aber: Durch Transparenz und Teilhabe lassen sich auch jene mit der Begeisterung der Top-Arbeitskräfte anstecken. Dafür braucht es ein Wir-Gefühl, das sich beispielsweise durch eine gezielte Kommunikation über die internen Kanäle erzeugen lässt. Auch hier haben sich die Optionen durch die Digitalisierung vervielfältigt, sei es durch moderne Versionen klassischer Formate wie dem Intranet, Publishing-Plattformen wie Microsoft SharePoint oder internen Social-Media-Konstrukten wie etwa Microsoft Yammer, in denen über Fortschritte und Ziele im Unternehmen berichtet werden kann. Dabei sind Transparenz und Authentizität in der Berichterstattung unverzichtbar, die nicht allein Top-Down funktioniert, sondern in die sich auch Projektgruppen oder gar der einzelne Mitarbeiter einmischen kann, um eine möglichst große Identifikation zu forcieren.

Es braucht also nicht allein Team-Events oder eine gute Arbeitskultur. Es braucht eine gemeinsame Identität. Sie lässt sich on- und offline bestärken, hat Ihren Ursprung aber woanders – nämlich in der sorgfältigen Auswahl der Mitarbeiter im Recruiting-Prozess, bei dem neben den Fähigkeiten vor allem auch die Abfrage der Werte und Haltung eine Rolle spielt.

Gemeinsame Haltung statt Mitarbeiterhaltung

Das Internet und die vielen verschiedenen Plattformen zur Interaktion machen die Meinungspluralität in unserer Gesellschaft so sichtbar wie nie zuvor. Das stärkt zum einen das Gefühl, dass jeder seine Meinung vertreten kann und darf. Es sorgt aber auf der anderen Seite auch für eine Übersättigung an Perspektiven, für eine Diskussionsmüdigkeit, und ja, auch: für eine gewisse Beliebigkeit.

Beliebigkeit als Folge der Freiheit, die in den New-Work- und Modern-Workplace-Bewegungen auch in die Wirtschaft Einzug hält. Getrieben werden die Entwicklungen vor allem durch die Digitalisierung, die es möglich macht, mobil zu Arbeiten, von jedem Ort dieser Welt, nach den eigenen Vorstellungen. Dass das funktioniert, zeigen einige erfolgreiche Beispiele aus der Startup-Welt. Dass das eine Herausforderung für Traditionsunternehmen ist, zeigen die vielen Versuche der großen Firmen, Ideen davon bei sich zu etablieren – oft begleitet von einer Spaltung in Lager der älteren und jüngeren Angestellten. Die Gerüste dafür werden oft viel zu spät aufgebaut, agil, on the fly. Auch hier entsteht der Eindruck der Beliebigkeit. Und die kann tödlich sein für den Team-Geist und am Ende für das Unternehmensergebnis.

Wenn es in Unternehmen um Haltung geht, dann in anderen Zusammenhängen, als es nötig wäre. Viel zu oft werden Lösungen gesucht, um Mitarbeiter zu halten – etwa durch Bonusprogramme und Extraleistungen. Oder es wird gar nichts in die Richtung unternommen, und Mitarbeiter einfach nur gehalten – ganz drastisch gesagt: wie Legehennen. In beiden Fällen ist die Kollegschaft extrem heterogen.

Dabei wäre es so einfach, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich alle wohl und vor allem gebraucht fühlen: Das HR Management muss sich darauf konzentrieren, Mitarbeiter nicht allein wegen ihrer Abschlussnoten oder Fähigkeiten auszuwählen. Sondern bei dem Prozess auch ein Gespür für die Haltung des einzelnen Bewerbers zu entwickeln. Wenn die grundsätzliche Haltung der Person zur Haltung des Unternehmens passt, steht das Grundgerüst für ein harmonisches Team, das eben auch vor Ort gut zusammen arbeiten kann.

Teilen die Mitarbeiter die selben Werte und Überzeugungen, ist die Basis für eine verständnisvolle Zusammenarbeit gelegt. Trotzdem bleibt natürlich Raum, um unterschiedliche Meinungen auszutauschen, die problem- oder aufgabenbezogen entstehen. Der Unterschied ist, dass hier eine rein sachliche Diskussion möglich ist, weil die emotionale Ebene davon unberührt bleibt.

Recruiting: Beständigkeit in Zeiten der Beliebigkeit

Die gleiche Haltung zu haben ist also in Zeiten der Beliebigkeit eine der wichtigsten Pfeiler im Recruiting. Gemeinsame Werte festzulegen, sie zu schützen und durch eine gezielte Mitarbeiterauswahl zu stärken – das ist eine der wichtigsten Aufgaben im HR Management 4.0.

Dafür muss man seine Bewerber persönlich kennen lernen, in den Austausch kommen, sich vom klassischen Bewerbungsgespräch distanzieren. Und von Anfang an eine andere Ansprache im Ausschreibungsprozess wählen, um die passenden Personen anzusprechen. Doch immer mehr Unternehmen in vom Fachkräftemangel geplagten Branchen setzen auf Headhunter, von denen viele wiederum längst auf Algorithmen und Suchfilter schwören, um an geeignete Bewerber zu kommen. Künstliche Intelligenz, die den Prozess vereinfacht, aber am Ende nur diejenigen zu den Unternehmen schleust, die die größtmögliche Übereinstimmung anhand von Hard Facts in Bewerberprofilen mit sich bringen.

Digitale Lebensläufe in Netzwerkportalen wie Xing und LinkedIn oder Profile auf Job-Plattformen machen aber so transparent wie nie, welcher Zeitgeist vorherrscht: Die Menschen sind flexibler geworden, wechseln ihre Arbeitsstellen häufiger, wollen sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen. Und nicht selten sind es die verlockenden Angebote der Konkurrenz, die sie von einem Unternehmen zum nächsten treiben.

Wer auf Headhunter im Recruiting-Prozess setzt, läuft Gefahr, zwar besonders fähige Mitarbeiter zu gewinnen – sie aber nicht halten zu können. Denn wer garantiert, dass die neuen Arbeitnehmer loyal bleiben, wenn sie sich bereits einmal haben für bessere Konditionen abwerben lassen? In der Arbeitswelt wird das Wechseln von Jobs und sogar das Scheitern längst als hip gefeiert, für einige Unternehmen ist es sogar Anstellungsvoraussetzung.

Warum nicht einmal andere Wege gehen. Neues wagen. Potenzielle Mitarbeiter dort ansprechen, wo sie sich ganz natürlich aufhalten. Und dann gemeinsam herausfinden, ob es passen könnte. Das jedenfalls ist einer der größten Vorteile im HR Management 4.0: Dass sich die digitalen Möglichkeiten nutzen lassen, ein Team zusammenzustellen, in der jeder seinen individuellen Teil zur Identität des Unternehmens beiträgt.

Amir Karimi hat 2017 gemeinsam mit Dr. Gerd Köster das Bremer Software-Unternehmen A&G GmbH gegründet, um mit admin eine App für digitale Kassenbons zu entwickeln. Er kennt die Herausforderungen, exzellente Fachkräfte zu finden und ist überzeugt: Lieber alte Schule statt New Work.