Stand der Digitalisierung in Deutschland – Was sind die größten Einstiegshürden?

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 / 23. December. 2020

Unsere Gegenwart ist geprägt von einem enormen Zuwachs der Leistungsfähigkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien. So verdoppelt sich laut dem Moorschen Gesetz die Rechengeschwindigkeit von Computern seit deren Erfindung in den Siebzigern durchschnittlich alle 12 bis 24 Monate. Die Digitalisierung von Betrieben und Wertschöpfungsketten ist also das Geschäftsmodell der Zukunft. Auch in Deutschland sind sich große wie kleine Betriebe darüber einig, dass es digitale Transformation braucht. Aktuell zeigt die Corona-Krise deutlich auf, das der Digitalisierungsprozess unabdingbar ist und analoge Arbeitsmethoden nicht länger Teil der Zukunft sein können, denn durch moderne Digitalisierungstechnologien wird die Kommunikation und Kooperation nicht nur zwischen Personen, sondern auch Anlagen, Logistik, Produkten und Geschäftspartnern immer enger miteinander verzahnt. Immer öfter sind dabei Beschäftigte untereinander beispielsweise im Home-Office oder im Büro durch Smartphones, Tablets und Co vernetzt. Aber auch Maschinen und Anlagen kommunizieren miteinander. Und doch geht der Umstieg in vielen Branchen nicht immer so zügig voran, wie die Unternehmensführung sich das wünschen würde. Im nachfolgenden werden die vermutlich größten Hürden aufgezeigt und Mittel beschrieben, wie Unternehmen diese meistern könnten.

Die Notwendigkeit der Transformation

Zeitaufwändige interne Betriebsabläufe zentral über ein digitales Interface steuern oder automatisieren, den gesamten Beschaffungsprozess ohne Papierkram abwickeln oder sogar ganze Maschinenparks in einem einzigen Programm und gegebenenfalls mobil verwalten – wenn es nach den deutschen Unternehmen geht, soll so die Zukunft aussehen. Tatsächlich ist diese Zukunft bereits jetzt zum Greifen nahe. Denn was für viele wie Science Fiction klingen mag, lässt sich durch moderne Unternehmenssoftware wie SAP heutzutage problemlos in die Tat umsetzen. Wie die Corona-Pandemie noch einmal deutlich gemacht hat, sind solche Maßnahmen gerade jetzt nötiger denn je, um Betriebe vollständig aus dem Home-Office zu organisieren und im internationalen Wettbewerb nicht zurückzufallen. Und doch klagt die Mehrheit der deutschen Großkonzerne und KMUs weiterhin über ein stockendes Vorangehen der internen Digitalisierungsprozesse. Tatsächlich liegen die Hürden für den digitalen Transformationsprozess an anderer Stelle: Was es für eine gelungene Implementierung braucht, ist nicht nur die Software. Einen mindestens genauso hohen Stellenwert haben zum Beispiel interne IT-Kompetenzen sowie das unternehmerische Know-How für eine gelungene Kosten-Nutzen Rechnung. Der Mut zu Veränderungen ist ein ebenso wichtiger Treiber.

Wo anfangen?

Während fast zwei Drittel der Dienstleister mit 50 oder mehr Beschäftigten moderne Technologien einsetzen, beschäftigen sich hingegen fast die Hälfte der Produzenten mit weniger als 50 Angestellten bislang noch nicht mit dem Einsatz digitaler Hilfsmöglichkeiten. So vielversprechend die Digitalisierung von Unternehmensprozessen theoretisch klingt, der Teufel steckt im Detail. Denn welche spezifischen Maßnahmen für ein Unternehmen angebracht sind und in welchem Umfang sie umgesetzt werden sollten, ist eine schwierige Kosten-Nutzen-Rechnung, mit der Manager und Abteilungsleiter sich oft vergeblich herumschlagen. KPIs und Roadmaps für etwas zu erstellen, von dem man selber nur begrenzte Kenntnis hat, ist ein schwieriges Unterfangen. Eine der größten Hürden der digitalen Transformation liegt im Bereich Datenschutz, IT-Sicherheit, der generell wachsenden Komplexität der IT-Infrastruktur und der Vielzahl an unterschiedlichen Lösungen am Markt. Zu deren Bewältigung ist vor allem ein ausreichendes Angebot an Fachkräften dringend erforderlich, worauf das deutsche Bildungs- und Ausbildungssystem spärlich eingestellt ist. Viele Unternehmen haben nur mangelhaftes digitales Know-How. Es empfiehlt sich auch, zuerst einen Schritt zurück zu machen, um das große Ganze zu sehen und die Verbesserungspotentiale zu erkennen, bevor man die großen Schritte vorwärts Richtung Digitalisierung macht. Sind die Optimierungspotentiale korrekt beziffert, lassen sich individuelle Maßnahmen und deren Umfang sehr viel einfacher bestimmen.

Digitalisierung – ein umfassender Prozess

Bei Digitalisierungsprojekten geht es oft um weit mehr, als nur die Einrichtung eines neuen E-Mail Servers. Eine Studie von Arntz et al. zeigte bereits 2016 auf, dass über 14% der Beschäftigten in Deutschland in Berufen arbeiten, in denen der Anteil der automatisierbaren Tätigkeiten so groß ist, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit automatisiert werden könnten. Die technische Machbarkeit allein entscheidet jedoch nicht darüber, ob eine Technologie in den Betrieben auch tatsächlich zum Einsatz kommt. Entscheidend sind nicht nur beispielsweise Investitionskosten oder rechtliche Rahmenbedingungen, sondern auch die damit verbundenen Erwartungen bezüglich der Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Senkung der Kosten. Besonders Projekte mit großem Optimierungspotential betreffen weitreichende Unternehmensprozesse und müssen abteilungsübergreifend umgesetzt werden. Doch wenn Altbewährtes plötzlich durch digitales Neues ersetzt werden soll, stoßen Unternehmen manchmal auf Widerstand in den eigenen Reihen. Digitalisierung kann einschneidende Veränderungen mit sich bringen. Davor schrecken manche Verantwortliche zurück, vor allem, wenn ihnen der Nutzen des Transformationsprozesses nicht klar von der Unternehmensführung kommuniziert wird. Um einen reibungslosen Übergang zu garantieren, sollten daher gemeinsam mit der Unternehmensspitze vorab Changeprozesse geplant, definiert und kommuniziert werden. In weiterer Folge müssen solch weittragende Veränderungen von allen mitgetragen und verteidigt werden.

Wenn Digitalisierung zum Zuständigkeitsthema wird

Mitunter die größte Herausforderung bei digitalen Transformationsprozessen liegt in der Frage der Zuständigkeit. Eine Studie der Universität Duisburg-Essen gemeinsam mit einer  Management- und Technologieberatung untersuchte die strategischen, organisatorischen, prozessualen und kulturellen Veränderungen von Unternehmen durch die digitale Transformation. Zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben dabei an, dass sie durch die Umsetzung der digitalen Transformation eine verbesserte Marktposition erwarteten. Dagegen sah jedes fünfte Unternehmen sein derzeitiges Geschäftsmodell durch das Fortschreiten der Digitalisierung gefährdet. Die Verantwortung, die richtigen Entscheidungen zu treffen und voranzutreiben sahen 80 Prozent der Befragten beim CEO. Viele Unternehmen haben keine eigene IT-Abteilung und delegieren Aufgaben aus dem Digitalbereich stattdessen an die betreffenden Arbeitsgruppen. Bei größeren Projekten mit hohen Anforderungen kann dies allerdings schnell zu Kapazitätsproblemen führen – sogar wenn es eine interne IT-Abteilung gibt, ist diese mit den Anforderungen eines weitgreifenden Digitalisierungsvorhabens oftmals überlastet. Bei vielen Unternehmen, die Startschwierigkeiten mit der digitalen Transformation haben, werden die Aufgaben immer wieder im Kreis delegiert. Um einem Erliegen des Änderungsprozesses entgegenzusteuern, übernehmen externe Berater die Systemimplementierung und führen innerhalb des Projektrahmens Mitarbeiter gezielt an das System und den neuen Prozess heran. Auf diese Art und Weise spart sich das Unternehmen die kostenaufwändige Weiterbildung seiner IT-Spezialisten für einzelne Projekte. Außerdem begleiten externe Beratungshäuser ganzheitliche Projekte – angefangen bei der Projekt- und Workshop-Planung, über die Implementierung bis hin zum Training und Unterstützung nach der digitalen Umstellung. Davon profitieren sowohl das gesamte Unternehmen als auch jeder einzelne Mitarbeiter.

 

Über den Autor / die Autorin:


Michael Seebacher wurde 1971 in Österreich geboren, studierte Wirschaftsinformatik an der Universität Linz und absolvierte Harvard Business Finance, sowie IT Excellence am MIT in Boston. Nach langer Erfahrung als Berater und Leiter im Controlling/IT Service ist er seit 2008 Geschäftsführer von CNT DE.