Wie die Digitalisierung HR und AI von Antipoden zu Partnern macht

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HR-Prozesse durch Human Ressource
 / 18. December. 2018

Die Digitalisierung ist in aller Munde und in jedem Alltag der Wirtschaft und der Gesellschaft: Sie schafft neue Technologien, kreiert neue Produkte, neue Jobs und verändert bestehende. Schon heute haben zwei Drittel aller Beschäftigten in Deutschland einen digitalisierten Arbeitsplatz; sie verrichten ihre Arbeit nicht mit Händen und Körperkraft, sondern durch den Einsatz von Technik und Computern. Die Digitalisierung und mit ihr die junge Generation fordern von Unternehmen neue Arbeitswelten. Je digitaler unser Leben wird, desto wichtiger werden die zur Verfügung gestellten digitalen Arbeitsumgebungen. Die Digitalisierung erfordert eine aktive Gestaltung der Veränderung. Unternehmen, die sich jetzt nicht mit den Themen der digitalen Transformation auseinandersetzen, könnten schnell abgehängt werden.

HR in Zeiten der Digitalisierung

Künstliche Intelligenz (KI) ist das Buzzword unserer Tage; es begegnet uns nicht nur im Privaten, wenn wir bei Alexa unser Essen bestellen oder Siri fragen, wie das Wetter morgen wird. Die Digitalisierung revolutioniert unseren Umgang mit Maschinen grundlegend und damit auch unsere Arbeitsprozesse.

Auch wenn Digitalisierung sicherlich nicht zuerst mit der Priorität der Ressource Mensch assoziiert wird, ist der Mensch Dreh- und Angelpunkt derselben. Auf den ersten Blick erscheint HR als diametraler Gegenpol zur Digitalisierung. Gemeinhin assoziiert man mit ihr in Unternehmensprozessen ja vor allem die Ersetzbarkeit des Individuums. Aufgrund der digitalen Disruption, der Digitalisierung von Prozessen und der Konkurrenz der Maschinen werden sich viele Jobs verändern. Das gilt besonders für repetitive Arbeit, egal wie hoch deren Ansprüche sind. Begreift man KI aber als Chance, steht sie vor allem für die Entlastung des Individuums. Für Unterstützung, Vereinfachung, Effizienzsteigerung, Komfort.

Auch Innovationsprozesse sind in digital vernetzten Ökosystemen leichter und effektiver zu managen; ein ganz aktuelles Beispiel hierfür ist Joolia – der digitale Innovationsassistent.

Mittlerweile wissen wir, dass Innovieren kein linearer, sondern ein iterativer Prozess ist, der viele Lösungsvorschläge und Ideen hervorbringt, die oftmals nicht die eigenen Probleme lösen, dafür aber möglicherweise die der anderen. Auch hierfür sind Mitarbeiter ein „bottle-neck“; nur durch ihre Offenheit kann ein Innovationsprozess gelingen. Nur wenn einst hermetisch geschlossene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sich öffnen, jeder Angestellte zur Innovation beiträgt, kann eine neue Innovationskultur entstehen.

Das gute Gelingen ist zwar nichts Kleines, fängt aber mit Kleinigkeiten an (Sokrates)

Labs können diese neue Innovationskultur pushen, Schmiede, Akademie, kreativer Raum außerhalb oder innerhalb der Unternehmensmauern, zeitlich bemessene Schaffensstätte, Brutkasten sein. Mikrozelle eines neuen Prozesses. Ein Lab darf dabei nicht zur ausgelagerten F&E-Abteilung werden, sondern muss Mitarbeiter mit Einfluss und Entscheidungskompetenz zu Innovations-Bereitern ausbilden; Mitarbeiter werden so zu Innovations-Botschaftern und tragen neben den ausgearbeiteten Konzepten, Prototypen und Modellen die erlernten Methoden und Skills ins Unternehmen zurück. Sie multiplizieren Innovation.

Nach innen braucht es dafür eine gelebte Kultur der Offenheit und Entscheidungsfreude, die Führungskräfte und Mitarbeiter dazu ermutigt, neue Wege zu gehen und die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten. Dies benötigt viel Vertrauen in die Leistungsfähigkeit als Team und Gesamtorganisation – und eben weniger Barrieren im Unternehmen.

Das Unternehmens-Management braucht eine Bewusstheit darüber, dass der Benefit aus einem Lab deutlich größer sein wird als der Invest. Und auch, dass die Mitarbeiter mit den besten Ideen diese weniger in einem konkurrierenden Wettbewerb, als in gemeinsamer Elaboration und unter Einbezug von Endnutzern / Konsumenten realisieren können und werden.

Die Digitalisierung ihrerseits erfordert auch innerhalb eigener Unternehmensmauern und -prozesse nicht nur eine organisatorische und strukturelle Bereitschaft, sondern auch eine Offenheit und Fähigkeit auf Individualebene. Nur wenn der einzelne zu Innovation bereit und fähig ist, kann sie gelingen. Natürlich nur, wenn die Parameter „Organisation“ und „Technologie“ zusätzlich unterstützen.

Auf individueller Ebene bedeutet dies: die technologische Trendwende muss für gut und nützlich gehalten werden. Begleitet von der Überzeugung, dass die Ausführung zu Nutzen und Vorteil, Fortschritt gereicht und „eine gute Sache“ ist. Die zweite Prämisse einer individuellen Readiness ist die Fähigkeit, neue Technologien zu nutzen. Das Zutrauen, in der Lage zu einer Verwendung zu sein gepaart mit dem Vertrauen darauf, dass das Umfeld eigenes Agieren honoriert.

Wo könnte dies besser gelingen, als in einem Mikrokosmos Lab? Die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur rücken in den Fokus.

Innovation Labs sind Spielräume, die neue Wege eröffnen, ermöglichen, lehren. Sie bieten die Möglichkeit, die generierten Ideen und neu erdachte Geschäftsmodelle direkt mit geringem Aufwand auszuprobieren und neue Entwürfe durch Experimente zu testen.

Vor allem, wenn Labs nicht nur als Kreativräume, sondern auch als Erweiterung des Innovations-Ökosystems verstanden werden. In Digital Labs kann die digitale Transformation eines gesamten Unternehmens zugrunde gelegt werden.

Vor diesem Hintergrund ist die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erfolgskritisch für eine gelungene digitale Transformation. Technische Aus- und Weiterbildungslücken der eigenen Mitarbeiter erweisen sich als größte Stolpersteine auf den Weg in eine digitale Agenda. Um dem entgegenzuwirken, ist lebenslanges Lernen der Mitarbeiter essentiell. Ein heute eingestellter Hochqualifizierter wird das 2020 bereits nicht mehr sein. Weiterbildungen sind das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, wie die Arbeitnehmer fit für die Anforderungen der Digitalisierung zu machen.

Die Autorin: Dr. Sandra Lemmer ist Executive Assistant von Prof. Dr. Füller und Content Marketer bei HYVE – the innovation company. Nach dem Studium der Germanistik und Psycholinguistik und einer Stelle als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Mediävistik an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, arbeitete Sandra Lemmer in der Marktforschung. Seit 2012 ist sie bei der Innovationsschmiede HYVE im Herzen der Maxvorstadt. Moderation, Schreiben, Sprechen, Rhetorik, Sprache und ihre Nuancen, Sprache und Kognition sind Schwerpunkte ihres Arbeitens.

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