Der Weg zur Digitalen Transformation

bei

Internet der Dinge (IoT)
 / 28. February. 2018

Auf dem Weg ins Büro blieb ich an einer Ampel stehen, die nur drei Autos durchließ, bevor sie wieder rot wurde. In meiner Frustration fragte ich mich, wer sich so etwas ausgedacht hatte und wie es funktioniert, das heißt welche Farbe führt. Nach einer kurzen Suche erfuhr ich, dass vor der Erfindung der elektrischen Ampel Verkehrsoffiziere den Verkehrsfluss in Großstädten kontrollierten. Sie lenkten manuell den Fußgängerverkehr sowie den Kutschenverkehr an Orten wie London Bridge und anderen hochfrequentierten Straßen. Dies war von mindestens 1722 bis 1912 der Fall, bis ein Polizist in Salt Lake City, Utah/USA, die rot-grüne elektrische Ampel erfand. Er automatisierte und transformierte sozusagen digital einen Prozess, der seit fast 200 Jahren existierte.

Grün vs. rot

Im Geschäftsbereich gibt es eine ähnliche Situation. Seit einiger Zeit stellt sich die Frage, wer die digitale Transformation anführt. Ich sehe die IT als grünes Licht und die Branche als rotes Licht. Beide sind gleichwertig, aber beide möchten die Kontrolle der digitalen Transformation übernehmen. Wie bei einer Ampel, sollten beide zusammenarbeiten, um ihre Organisation digital zu transformieren.

Historisch gesehen war der CIO die Person, die die Bedeutung der Transformation in Unternehmen erkannte. Als Systemfachmann war er mit der Suche nach Technologien vertraut, die Unternehmen dabei unterstützen, Arbeitsprozesse effektiv und effizient zu gestalten. Er war das grüne Licht, das den Verkehr der digitalen Transformation in Gang brachte.

Im Laufe der Zeit änderten sich die Geschäftsanforderungen und der CIO trug oft mit strategischen Initiativen dazu bei, den Unternehmensbetrieb effizienter zu gestalten. Doch es fehlte an Technologien, die Führungskräften helfen konnten, ihre Arbeit effektiver zu erledigen. Beispielsweise hilft ein effizientes Cloudspeichersystem Unternehmen, Kosten zu sparen, aber es kann Führungskräften keinen Einblick in einen bestimmten Satz von Kundendaten geben, um Kunden länger zu binden. So wurden Führungskräfte zum roten Licht. Sie bremsten den CIO aus, damit diese Geschäftsanforderungen erkennen, deren Optimierung neben der Effizienz auch der Unternehmenseffektivität zugutekommt. Die rote Ampel ist entscheidend, um sicherzustellen, dass neue Technologien nicht nur die Betriebskosten, sondern auch das Endergebnis verbessern.

Die Führung

Rotes und grünes Licht legen fest, welche Autos durchgelassen werden. In ähnlicher Weise müssen Branche und IT bestimmen, welche Marktentwicklungen sie in ihrem Unternehmen zulassen. Die treibende Kraft hinter der digitalen Transformation ist die Kommerzialisierung der Technologie. Mitarbeiter wissen oft genau, was sie brauchen, um effektiver arbeiten zu können. Sie wissen, was möglich ist, weil sie die Technologie auf ihren Mobiltelefonen erleben und erwarten die gleiche Erfahrung bei Geschäftsanwendungen. Denn auch sie haben es mit einer Flut von Daten in Form von Instant Messaging, E-Mail, Berichten, Websites und mehr zu tun.

Die IT-Abteilung hat in den letzten 25 Jahren massiv in die E-Mail-Kommunikation investiert. Doch für viele waren E-Mails nicht effizient. Die Form von E-Mails macht das Lesen zu lang und die Datenflut, die sie erhalten, ist schwer zu erfassen. Deshalb investierte IT in die Chat-Kommunikation. Doch das einzige, was sich wirklich änderte, war, dass die Mitarbeiter kürzere E-Mails schreiben konnten, die sofort verschickt wurden. Als Folge davon implementierten einige Branchenführer Collaboration-Software, die kürzere Nachrichten mit der Option, Dokumente, Projektmanagement und vieles mehr einzubinden, ermöglichte. Die mobile App erlaubte dies jederzeit und von jedem Ort aus. Das ist jedoch immer noch nur evolutionär. Digitale Transformation würde viel mühselige Arbeit automatisieren und Informationen für effektive Entscheidungen bereitstellen, anstatt einfach nur die Kommunikation effizienter zu gestalten.

Schnittstellen

Bei erfolgreichen Digitalisierungsinitiativen habe ich immer wieder festgestellt, dass der CIO zum Vorreiter für die Geschäftsanforderungen wird. Der CIO bespricht in regelmäßigen Abständen mit den einzelnen Geschäftsbereichen, wie sie ihre Prozesse effektiver gestalten können. Mitarbeiterbefragungen und interne Analysen gehören auch dazu. Die wichtigste Frage, die ein CIO stellen sollte, lautet: „Warum machen Sie das so?“. Sobald er den notwendigen Handlungsbedarf feststellt, kann das klassische Konzept der IT umgestaltet und die eingesetzte effiziente Technologie verwendet werden, um effektive, digital transformierte Geschäftsprozesse zu entwickeln. Auf der anderen Seite der Kreuzung werden sich die Führungskräfte mit dem CIO auseinandersetzen, um Prozesse zu identifizieren, die digital transformiert werden können. Sie helfen dabei, ineffiziente Arbeitsabläufe zu beheben und neu zu überdenken, um die Art und Weise, wie Mitarbeiter Geschäfte abschließen, innovativ zu gestalten. Diese Prozesse unterstützen den CIO bei der Priorisierung von Projekten und bieten Ressourcen für Aktivitäten, die von ihren Teams effektiv bearbeitet werden können. Führungskräfte werden dazu beitragen, Innovationen voranzutreiben. Wenn Entwicklung und Betrieb aufeinandertreffen, werden Geschäftsprozesse besser, schneller und erfolgreicher.

Traffic Flow

Wer sollte also bei der Digitalisierung eine führende Rolle spielen? Die Antwort ist: Beide. Rotes und grünes Licht brauchen einander. Nur mit beiden kann das Unternehmen die Marktentwicklung steuern. CIOs und Führungskräfte müssen an der Schnittstelle von Entwicklung und Betrieb zusammenkommen, um erfolgreich zusammenzuarbeiten und die digitale Transformation in ihren Organisationen zu leiten.

Der Autor: Georg Goller verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Umfeld von Enterprise Software und ist seit Ende 2015 Area Vice President Deutschland bei ServiceNow. Bevor er zu ServiceNow kam, war Georg Goller seit 2011 AVP und General Manager Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH) bei SuccessFactors, die später von SAP übernommen und 2014 integriert wurden. Zwischen 2007-2009 verantwortete er bei Hewlett-Packard Deutschland in der Business Unit Software den Vertrieb von zwei der insgesamt vier Branchen und übernahm in 2009 die vollständige Leitung von HP Software Deutschland. Zu Hewlett-Packard stieß Georg Goller Anfang 2007 durch die Übernahme von Mercury Interactive. Bei Mercury fungierte er seit 2004 ebenfalls in leitenden Vertriebsrollen, teilweise in globaler Funktion. Davor war er 11 Jahre im Umfeld Business Intelligence tätig. Zwischen 1997 und Anfang 2004 zunächst als Sales Executive und ab 1998 dann als Director Sales bei Hyperion Solutions sowie vier Jahre bei Pilot Software, wo er seine Vertriebskarriere 1993 begann. Georg Goller studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität in Mannheim und ist Diplom-Kaufmann. Er lebt mit seiner Frau und seinem Sohn in Frankfurt.

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