Very Digital Person: Daniel Wild

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„Ich investiere in digitale Geschäftsmodelle", so Daniel Wild im Interview mit der DIGITALEN WELT. Foto: Sebastian Feld

Hierzulande haben es einfache Investoren schwer, in Tech-Firmen zu investieren: Startups sind riskant und Tech-Riesen teuer. Daniel Wild will das ändern und einfache Investoren an der digitalen Wertschöpfung beteiligen. Der DIGITALEN WELT erzählt er, was für ihn ein gutes Investment ausmacht, warum er E-Commerce-Modelle spannend wird und wie er sein Unternehmen zu einer Börsengröße machen will.

Nach zwei Jahren bei einer Strategieberatung war Daniel Wild klar, dass ihm klassische Unternehmensberatung auf Dauer zu langweilig sei. Das war Ende der Neunziger, als in Amerika die Dotcom Blase wuchs und Deutschland in Sachen E-Commerce noch einigen Rückstand hatte. Wild, heute Venture Capitalist und Vorstandsvorsitzender bei der Münchner Dienstleistungs- und Beteiligungsfirma Ecommerce Alliance, wurde stattdessen Gründer und Business Angel. Getmobile, eine online Vergleichsplattform für Mobilfunkanbieter und Wilds erste Gründung, hat der studierte Betriebswirt vor über zehn Jahren nach London verkauft. Aber nicht Tiburon: Die 2001 von ihm gegründete Unternehmensaufbau-Firma führt Wild bis heute. Und das mit Erfolg. Posterjack, Trivago, Xing und Invoco gehören zu seinen erfolgreichsten Investments als Venture Capitalist. Auch bei StudiVZ, Lokalisten und Shirtinator war Wild von Anfang an beteiligt. Nach drei Jahren als fulltime Business Angel ist Wild 2010 jedoch wieder ins aktive Business eingetaucht und hat mit der Ecommerce Alliance eine Holding aufgebaut, die Unternehmen aufbaut und E-Commerce Services anbietet. Die Idee: Starke Brands früh erkennen und den Teams dabei helfen, dass sie nicht die Fehler machen, die schon andere vor ihnen gemacht haben. Und: Einfachen Investoren die Möglichkeit geben, sich an jungen digitalen Firmen zu beteiligen, ohne dabei übermäßiges Risiko eizugehen.

Mit der DIGITALE WELTspricht Daniel Wild über seine Tätigkeit als Business Angel und erzählt, warum er den Großteil seiner Anteile an der Ecommerce Alliance an einen Schweizer Konkurrenten verkauft hat. Er erklärt, wie er interessante Startups erkennt, warum er ausschließlich in digitale Geschäftsmodelle investiert und warum er Metaplattformen und Software-as-a-Service Modelle für vielversprechende Investments hält.

Herr Wild, Sie investieren seit fast 20 Jahren in Startups und sind seit 2007 Vollzeit-Venture-Capitalist. Was ist Ihre Erfolgsquote?

2001 habe ich gemeinsam mit Tim Schwenke Tiburon gegründet und seitdem in rund 120 Firmen investiert. Davon ist die Hälfte heute sicherlich kaputt. Aber so arbeiten Venture Capitalists. Es kommt immer darauf an, dass man den einen oder andere richtig guten Ausreißer hat. Bei mir waren das bisher Xing, Trivago und Invoco. Heute habe ich auch drei oder vier Firmen im Portfolio, von denen ich erwarte, dass sie richtig erfolgreich sein werden. Und dann noch sehr viele, wo ich mich freue, wenn sie gut laufen. Bisher sind mir ungefähr 24 positive Exits gelungen und die übrigen Firmen leben gut.

Damit haben Sie mit jedem fünften Investment einen positiven Exit erzielt – ein guter Wert. Wie entscheiden Sie, in welche Startups Sie investieren?

Ich habe da klare Kriterien. Erstens will ich immer der erste Investor sein. Ich werde nur einen sichtbaren Anteil am Startup bekommen, wenn ich von Anfang an dabei bin und in der ersten Phase investiere. Sonst sind die Summen einfach zu klein. Dafür ist das Risiko auch mit Abstand am größten, wenn man Frühphasenfinanzierung macht. Du verlierst da auch viele Companies. Aber wenn es gelingt, in Unternehmen zu investieren, die mit dem Geld relativ weit kommen, hast du gute Chancen auf ordentliche Renditen.

Also gehen Sie nach Businessplan und Team?

Das Team ist ein absolutes Knockout-Kriterium. Wir schließen prinzipiell Investments aus, wenn das Team nicht Fulltime an seiner Idee arbeitet. Aber Businessplan und Team alleine sind zu wenig. Es muss schon etwas da sein, erste Zahlen, erste Kundenreaktionen. Das muss noch keine Wachstumsgeschichte sein, aber eben ein paar erste key performance Indikatoren. Wenn ein Startup schon ein paar Monate im Geschäft ist, kann man bereits ganz gut sagen, ob das Geschäftsmodell funktioniert, was die Kundenakquirierung kostet und wie teuer es ist, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Wenn ich weiß, dass das Unternehmen Potenzial hat, aber unheimlich viel Kapital braucht, um sich weiterzuentwickeln, werde ich mit meinem Geld keine Rolle spielen. Da bleibe ich dann ganz draußen.

Das wäre dann ein drittes Kriterium: Dass Sie mit Ihrem Investment eine relevante Rolle beim Aufbau des Unternehmens spielen können?

Genau. Mit meinem Geld soll ein signifikanter Schritt gemacht werden können. Wenn in einer späteren Phase richtig große Finanzierungsrunden anstehen, bin ich meistens nicht mehr dabei.

Bedeutet das eine gewisse Vorauswahl an Branchen, in die Sie bevorzugt reingehen? Wenn es sehr aufwändig und teuer ist, ein Produkt zu entwickeln, werden Sie dann lieber nicht investieren.

Ich investiere ausschließlich in digitale Produkte. Und da lieber in Software als Hardware. Genau aus diesen Gründen: Digitale Geschäftsmodelle können relativ billig weiterentwickelt werden. Ich investiere gerne in Metaplattformen wie Trivago oder mybestbrands. Das sind sehr interessante Geschäftsmodelle, im Grunde bedient man dort keine Kunden sondern stellt nur die Plattform zur Verfügung, um Kunden und Anbieter zusammenzubringen. Dann gibt es noch Software-as-a-Service (SaaS)-Modelle, die als Investments spannend sind. Die sind dann mehr Business to Business und kommen ebenfalls mit wenig Geld recht weit. Wichtig ist nur, dass sie den Vertrieb gut verstanden haben. Aber da kann ich aus meiner Erfahrung als Investor auch helfen und ein paar Tipps geben. Ich kenne die Werbewege im Business to Consumer Segment sehr genau, im Business to Business Segment funktioniert Marketing ähnlich – nur über teilweise andere Channels wie Fachmessen oder Xing und LinkedIn.

Wie viele solche Investments aus dem Business to Business Segment haben Sie in Ihrem aktiven Portfolio?

Business to Business macht ein Drittel meines Geschäfts aus. Darunter sind mindestens acht SaaS-Investments. Manche davon sind sehr erfolgreich. Meine Lieblings-SaaS-Company hieß früher JobTV24 und wurde 2004 von mir mitgegründet. Heute heißt sie MovingIMAGE24 und hat mehr als zwei Drittel der dreißig DAX Konzerne als Kunden und ist gerade dabei, nach Amerika zu expandieren. Dort bin ich so tief drin, dass ich aktiv ins Geschäft involviert bin. Sonst mache ich das nicht. Wir bieten Unternehmen eine Softwareplattform für Bewegtbild – Enterprise Video Platform (EVP) wäre der Fachbegriff.

Wie kommen Sie in den USA zu großen Kunden? Können Sie ein Beispiel nennen, wie Vertrieb im Business-to-Business Segment funktioniert?

Wir arbeiten da wie im Business to Consumer Segment, also sehr mathematisch. Wir fragen uns, wie viele Leads wir auf Messen, Events und so weiter generieren, wie viele Pitches und wie viele Closings diverse Marketingmaßnahmen bringen und richten danach unsere Strategie aus. Viele machen den Fehler, sich vom dritten, vierten, fünften Gespräch zu viel zu versprechen und stehen dumm da, wenn der Deal dann trotzdem nicht zustande kommt. Was zählt sind Abschlüsse. Und dafür musst du wissen, wer der Entscheider ist, was für seine Entscheidung relevant ist, wie du an ihn rankommst, wie du ihm dein Produkt möglichst einfach und attraktiv vorstellen kannst. Wenn ich mit zehn CTOs Gespräche führe und bei zwei zum Ziel komme, frage ich mich: Warum hat in diesen zwei Fällen geklappt? Aber auch: Warum haben die restlichen acht abgesagt? Hatte ich den falschen Ansprechpartner? Passt das Produkt nicht? Aus diesen Erfahrungen kann man sehr viel lernen und den Vertrieb viel effizienter machen.

Ist es nicht frustrierend, wenn die Startups, in die Sie investieren, immer wieder dieselben Fehler machen und immer wieder dieselben Dinge lernen müssen?

Dem wirke ich ja ein stückweit entgegen. 2010 bin ich wieder ins aktive business eingestiegen und habe die Ecommerce Alliance aufgebaut. Ich bin dort Vorstandsvorsitzender, das ist heute mein Job. Wir sind eine kleine börsennotierte Holding und halten die Mehrheit an fünf Dienstleistungsfirmen, die genau das machen, was im E-Commerce wichtig ist: TV-Marketing, Logisik, Medienanalyse, Onlinemarketing und Mailings. All diese Dienstleister arbeiten gewinnorientiert am Markt und helfen gleichzeitig den jungen Firmen, in die wir investieren.

Wie Rocket Internet?

Ein bisschen wie ein kleines Rocket mit anderem Schwerpunkt. Als Business Angels haben wir alle gelernt, dass die jungen Leute, in die wir investieren, dieselben Fehler machen, die wir auch schon gemacht haben. Der Rückschluss ist: Du nimmst mein Geld und ich gebe dir ein bisschen Infrastruktur, damit du nicht die gleichen Fehler machst.

E-Commerce ist aber ausschließlich Business-to-Consumer orientiert.

Genau, die Ecommerce Alliance ist auf Business to Consumer ausgerichtet, wir haben acht E-Commerce Brands. Unser Schwerpunkt sind online Shops und Meta Plattformen. Aber beispielsweise auch Unternehmen wie Promipool, unsere eigene „Bunte“. Im Bereich people magazine sind wir mit Promipool als reinem online Produkt mittlerweile Nummer drei in Deutschland – mit über vier Millionen Leserinnen im Monat. Die Firma hat sich aus learnings heraus entwickelt. Wir haben herausgefunden, dass wir so günstig Leser akquirieren können, dass wir ein rein werbefinanziertes online Produkt anbieten können.

An Kunden kommen Sie ja offensichtlich mit Ihren E-Commerce Brands. Kommen Sie auch an Investoren als Holding?

Also börsennotierte Einheit ist die Ecommerce Alliance zu klein. Entweder du machst das in Riesendimensionen wie Rocket, oder du lässt es bleiben. Das liegt ein bisschen daran, dass Deutschland keine etablierte Börsenkultur hat. Hierzulande halten weniger als zehn Prozent der Menschen Aktien. Es gibt einfach nicht genügend Investoren, die sich für Firmen in unserer Größe interessieren, die fangen erst bei Bewertungen von 100 Millionen Euro an hinzuschauen.

Wie viel ist die Ecommerce Alliance aktuell Wert?

25 Millionen. Nicht wenig, aber nicht genug, um an der Börse erstgenommen zu werden.

Sie wählen also die erste Variante: Sie werden richtig groß?

Richtig. Ich habe Mountain Partners aus Zürich als Investor gewonnen. Die machen das, was ich auch mache, aber auf viel größerem Niveau und mit über 100 Unternehmen im Portfolio. Die operieren global, sind aber nicht börsennotiert. Deshalb steigen sie bei mir ein und bringen mir Companies ein. In den nächsten zwölf bis 18 Monaten werde ich noch weitere Portfolios von anderen Partnern akquirieren, damit ich in zwei Jahren eine so große Struktur unter mir habe, dass ich an der Börse auch ernstgenommen werde. Da entsteht nämlich ein Mehrwert auch für einfache Investoren. Die digitale Revolution produziert eine unheimliche Wertschöpfung, an der normale Investoren nur schwer teilhaben können. Entweder man investiert in Startups und nimmt ein sehr hohes Risiko in Kauf. Oder sie investieren in sehr große Tech-Firmen wie Facebook, die beim Börsengang so groß sind, dass es sich kaum noch lohnt, da reinzugehen. Mein Angebot an Investoren ist deshalb: Wir gehen früh in Companies rein, bauen sie auf und Investoren können sich für wenig Geld in die digitale Wertschöpfung reinkaufen. Wir machen das mit extrem schlanker Struktur und geringen Administrationskosten, damit wir möglichst viel Wert schöpfen. Was ich im Portfolio aufbaue, muss sinnvolle Renditen bringen. Das Geld aus Exits reinvestiere ich zum Teil, um das Portfolio zu vergrößern. Der Rest wird an die Investoren ausgeschüttet.

Sind Ihnen mit der Ecommerce Alliance schon Exits gelungen?

mybestbrands habe ich an Renè Benko verkauft. mybestbrands ist ein online Shop für Designermode, passt also sehr gut zur Signa Gruppe von Benko, der einige Luxuskaufhäuser gehören.

Werden Sie weiterhin Vorstandsvorsitzender der Ecommerce Alliance bleiben, wenn Mountain Partners bei Ihnen einsteigt?

Von den 40 Prozent, die ich an der Ecommerce Alliance halte, habe ich 25 Prozentpunkte an Mountain Partners verkauft. Ich werde aber CEO bei Mountain Partners.

Also werden sie versuchen, Rocket Internet Konkurrenz zu machen?

Die Samwers sind zwei Faktoren darüber, das ist noch einmal eine ganz andere Größenordnung. Das ist noch nicht Konkurrenz.

Aloysius Widmann

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