Der Kunde möchte einfache und praktische Produkte haben

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München, Königinstraße: Der Hauptsitz der deutschen Allianz SE ist seit 1954 in einem Verwaltungsgebäude am Englischen Garten untergebracht. Seinerzeit wurde es von Bundeskanzler Konrad Adenauer eröffnet. Foto: Allianz, Matthias Rüby, Petra Krüll

„Hoffentlich Allianz versichert“. Jeder hat diesen Slogan im Ohr: die Älteren, weil sie ihn in den Jahren 1957 und 1975 gehört und gelesen haben, die Jüngeren, weil sie die Remake-Spots der 80er Jahre „Eine Allianz fürs Leben“ lieben, die seit 2015 als Kultklassiker beim Videokanal Youtube laufen – und mit dem 2012 wieder aufgegriffenen alten Motto enden.

Hoffentlich Allianz versichert: für Verbraucher bedeutete dies schon damals, alles, was ihnen etwas wert ist, dem Münchner Unternehmen zum Schutz anzuvertrauen. Die Allianz kümmert sich ums Auto, das in Neapel in einen Tomatenstand rast (https://www.youtube.com/watch?v=VdaXHL3d06o) ebenso wie um Schlichtung im Streit über die Kirschen in Nachbars Garten (https://www.youtube.com/watch?v=xmTDYyy_9x8).

Die Sicherheit und Wünsche der Kunden bestimmen auch heute noch das tägliche Geschäft des weltweit agierenden Allianz Konzerns – wenn auch unter anderen Vorzeichen. Denn bei der Umsetzung der 2015 beschlossenen Digitalisierungsstrategie im Rahmen der „Renewal Agenda“ geht es in erster Linie nicht um technische Fragen und Produkte, sondern um veränderte Geschäftsmodelle auf Basis vieler „Customer Journeys“: Etappen, die der Kunde durchreist, bevor er sich für den Abschluss eines Versicherungsvertrags entscheidet oder bis sein Schaden beglichen ist. Sämtliche Versicherungsprodukte werden konzeptionell und medial an den Erwartungen der neuen Kunden ausgerichtet – und mit einem passenden digitalen Ökosystem verknüpft.

Dr. Christof Mascher ist seit 2009 Vorstandsmitglied der Allianz SE. Foto: Allianz, Matthias Rüby, Petra Krüll

Die Allianz ist im Versicherungsgeschäft in Deutschland Marktführer. Weltweit bedient sie 86,3 Millionen Kunden in mehr als 70 Ländern. Solidität, Service und Kompetenz des 1890 in München und Berlin gegründeten Unternehmens stützen sich auf das Engagement von über 140.000 Mitarbeitern weltweit. Im Geschäftsjahr 2016 erzielte die Allianz Gruppe einen Umsatz von 122,4 Milliarden Euro. Als einer der größten Asset Manager der Welt verwaltet die Allianz für ihre Kunden Kapitalanlagen im Wert von 1.361 Milliarden Euro. DIGITALE WELT sprach mit Dr. Christof Mascher, seit 2009 Vorstandsmitglied der Allianz SE(COO), über die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens und neue Geschäftsmodelle. Der im österreichischen Lienz geborene Rechtswissenschaftler ist seit 1989 bei der Allianz in verschiedenen Rollen tätig – und gestaltet die Entwicklung des Unternehmens seit 1993 in leitenden Positionen aktiv mit.

Herr Dr. Mascher, wie hat die Digitalisierung Ihr Versicherungsgeschäft beeinflusst?

Stark. Schauen wir zunächst auf die Nachfrageseite, also auf die Kunden: Deren Erwartungen und Verhaltensmuster haben sich durch die Digitalisierung generell dramatisch verändert. Und ihre Erfahrungen in anderen Branchen übertragen sie auch auf uns als Versicherung. Wer im Kontakt mit anderen Industrien ein mobiles System nutzt, will das auch im Kontakt mit der Allianz so handhaben. Wer erfahren hat, dass es Rund-um-die-Uhr-Services gibt, erwartet diese auch von unserem

Dem internationalen Team der Global Digital Factory hilft George, ein charmanter Butler-Roboter. Foto: Allianz

Schadensservice. Der Kunde möchte einfache und praktische Produkte haben. Wenn sie zu komplex und nicht auf einem Tablet oder einem Smartphone darstellbar sind, dann werden sie einfach nicht mehr nachgefragt. Auch auf der Angebotsseite, also in unserem eigenen Haus, hat sich einiges durch die Digitalisierung verändert. So konnten wir durch Automatisierungen unsere Leistungen verbessern und Kosten senken. Das gilt für beide großen Geschäftsprozesse: den Weg zum Kunden und den Schadensprozess. Zudem haben wir unsere Produkte modifiziert: ihr Design wird heute beispielsweise von den Technologien eines Smartphones bestimmt.

Hat sich die Schnittstelle zum Kunden ebenfalls verändert?

Durchaus. Wir bieten unsere Produkte zwar nach wie vor über Agenturen, Versicherungsvermittler, Makler oder Broker an, aber zunehmend auch über digitale Plattformen. Die Vielfalt der kommunikativen Angebote ist größer geworden. Wir haben heute viele hybride Schnittstellen, also Mischformen zwischen dem persönlichen Kontakt einerseits und einer rein digitalen Kommunikation auf der anderen Seite: Die Agenten verfügen selbst zunehmend über digitale Interfaces. Und umgekehrt suchen die Kunden, die sich zuvor im Netz über eine Versicherung informiert haben, oft noch den zwischenmenschlichen Kontakt. Bei einer Reiseversicherung kommt das vielleicht seltener vor, aber bei Produkten aus Personensparten wie Krankenversicherungen und Lebensversicherungen ist Beratung durchaus sinnvoll – und erwünscht.

Würden Sie sagen, dass die Allianz nach einer expliziten Digitalstrategie handelt?

Wir beschäftigen uns schon sehr lange mit diesem Thema und wissen, dass es da sehr unterschiedliche Ansätze gibt. Vor fünf Jahren hätte ich persönlich es schon für eine

Der Kunde ist König. Für ihn werden neue digitale Erfahrungen entwickelt. Foto: Allianz, Matthias Rüby, Petra Krüll

digitale Strategie gehalten, wenn wir gesagt hätten: ja, wir werden neue Technologien in den Werkzeugkoffer integrieren. Heute wissen wir natürlich, dass mehr dazu gehört. Das Strategische ist unverzichtbar und wir stellen unsere Geschäftsmodelle komplett um. Unter der Führung von CEO Oliver Bäte, haben wir vor zwei Jahren die „Renewal Agenda“ entwickelt. Sie baut auf fünf Säulen auf: konsequente Kundenorientierung, durchgängige Digitalisierung, technische Exzellenz, neue Wachstumsfelder und nachhaltige Leistungskultur. Wenn man die beiden ersten Aspekte betrachtet, kann man sie isolieren und als Digitalstrategie sehen, die genau darauf zielt, was wir eingangs besprochen haben: auf die veränderten Nachfragemuster der Kunden einzugehen und innovativ darauf zu reagieren.

Wie setzen Sie das um?

In zwei Schritten. Wir haben die wesentlichen übergreifenden Customer Journeys identifiziert, die wir nun nicht mehr traditionell, sondern digital betrachten. Ein Beispiel ist die Customer Journey „Schadenbearbeitung Motor“, die sich ihrerseits wieder in Aspekte wie Kfz-Versicherung, Vollkasko, Teilkasko gliedern lässt. Aktuell entwickeln und implementieren wir diese Customer Journeys in unseren Einheiten.

In einem zweiten Schritt werden wir diese Ergebnisse mit digitalen Lebenswelten verknüpfen, den so genannten digitalen Ökosystemen. So koppeln wir beispielsweise die Customer Journeys aus dem Bereich „Motor“ mit dem digitalen Ökosystem „Mobilität“, an dem Autofirmen genauso als Partner beteiligt sind wie die Kunden selbst, die Fahrzeuge mit Sensoren ausstatten lassen. Dieses Prinzip ist bei jedem Thema das Gleiche, denken Sie an Themen wie Gesundheit, Smart Home oder Landwirtschaft. Als Versicherungsunternehmen stellen wir fest, dass unsere traditionelle Value Proposition – das Nutzenversprechen – perfekt mit dieser Herangehensweise harmoniert: Der Kunde hat einen Vermögenswert, den er schützen will, etwa seine Gesundheit, sein Wohneigentum oder seinen Bauernhof. Dieses „Asset“ wird zunehmend mit kleinen Computern und Sensoren ausgestattet und damit Teil eines digitalen Ökosystems. Wir können die Risiken so noch besser kalkulieren und zusätzliche Services erbringen. Im Schadensfall stehen wir – wie bereits seit 127 Jahren – für die finanzielle Kompensation ein.

Reagieren Sie mit neuen Services auf das Internet der Dinge?

Ja. Wir sind, was wenige wissen, auch der weltweit größte Assistance-Versicherer und bieten vielfältige Hilfeservices an, die im engen Verhältnis zur Versicherung stehen, aber selbst keine Versicherungen sind. Heute sind das typischerweise IoT-Services, zum Beispiel in der Autobranche, wo wir differenzierte Abschlepp- oder Reparaturdienste auf Basis von Fernwartung bereitstellen. Oder nehmen sie Smart Home: Wir unterstützen Menschen dabei, Einbruchsgefahren frühzeitig zu erkennen. Wir nutzen intelligente Rauchmeldersysteme und evaluieren zusammen mit dem Kunden weitere Bedrohungsszenarien für die Wohnung. Im Idealfall lässt sich ein Schaden verhindern, weil wir – oft technisch basierte – Reaktionen vorab hinterlegt haben und Gegenmaßnahmen einleiten können. Sofern ein Schaden doch auftritt, kann damit zumindest das Ausmaß begrenzt werden.

Schmälert das nicht den Gewinn?

In der „Global Digital Factory“ der Allianz wurde die Arbeitsplatzarchitektur neu definiert. Foto: Allianz, Matthias Rüby, Petra Krüll

Unser wichtigstes Geschäftsmodell ist es, Wertvolles zu schützen. Das Schiff, das über die Meere fährt, soll schließlich ankommen. Auch in analogen Zeiten gab es je nach Risiko höhere und niedrigere Prämien. Wenn jemand Wachdienste beschäftigte, musste er selbstverständlich weniger zahlen. Dank des Internets der Dinge – und nicht wegen der Digitalisierung an sich – können wir Risiken noch besser einschätzen. Damit lassen sich ganz neue Angebote entwickeln, aber auch einige Produkte preiswerter anbieten. Stichworte sind Connected Home, Connected Car, Connected Person. Nicht zu vergessen: Durch all diese Entwicklungen können sich immer mehr Menschen auf dieser Welt eine Versicherung leisten. Unsere eigene wirtschaftliche Herausforderung liegt darin, die Customer Journeys und die Erwartungen der Kunden genau zu verstehen, damit die grundlegende digitale Transformation schnell gelingt.

Welche IT-Trends unterstützen neue Geschäftsmodelle?

Es gibt einige gravierende Veränderungen, von denen wir profitieren. Als große Versicherung wussten wir immer schon viel über Risiken. Nun sind auch externe Informationen integrierbar und werden miteinander besser verknüpft. Dank Big Data und Data Analytics weisen Risikoanalysen heute stärker in die Zukunft, unsere Prognosen wurden noch zuverlässiger. Ein weiterer Pfeiler sind die mobilen Geräte für bessere Kommunikation mit den Kunden.

Hat das Thema Blockchain Bedeutung?

Das ist eine sehr interessante Technologie! Wir haben zunächst mit vier weiteren großen Versicherungsunternehmen die Blockchain-Initiative B3i gegründet, um die Einsatzmöglichkeiten zu erforschen – inzwischen sind es global 15 Unternehmen. Blockchain kann helfen, den Aufwand für Dokumentation und Verwaltung zu reduzieren, weil die Technik wie ein Vertrauensmechanismus funktioniert. Ein Vermögenswert kann besser identifiziert und eine auch komplexe Vereinbarung automatisch validiert werden. Blockchain empfiehlt sich zum Beispiel für die Versicherung von Diamanten und Kunst.

Lassen sich auch rund um die Themen Privacy und Security Geschäftsmodelle ableiten?

Dr. Christoph Mascher im Gespräch mit Prof. Dr. Claudia Linnhoff-Popien. Foto: Allianz, Matthias Rüby, Petra Krüll

Daten, die eine Person beschreiben, sind natürlich ein Vermögenswert. Das Fundament unseres Geschäfts sind vertrauensvolle Kundenbeziehungen – zu mehr als 86 Millionen Menschen weltweit. Deshalb ist der sensible und sichere Umgang mit Kundendaten äußerst wichtig für uns. Wir bieten zudem Services an, um private Daten besser zu managen und leisten finanzielle Kompensation im Schadensfall. Das gilt auch für Cyber-Security, denn die IT-Integrität eines Unternehmens ist ebenfalls ein wichtiger Vermögenswert.

Claudia Linnhoff-Popien/Cornelia Sauer

 

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