Führung 4.0 im Zeichen der zunehmenden Digitalisierung

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Petra Bernatzeder
Petra Bernatzeder. Foto: Privat

„Hallo Michael, ich mache mir Sorgen: Du wirkst seit zwei Wochen häufig müde und in unseren Teambesprechungen bist Du unkonzentriert oder gereizt. Wie kann ich Dich unterstützen, damit Du wieder mit voller Kraft bei der Sache bist?“
Klara S., Führungskraft der mittleren Ebene sitzt ihrem Mitarbeiter gegenüber.
Michael wehrt sich „Ach, lasst mich nur in Ruhe meine Arbeit machen, dann ist alles gut.“ „Ok, dann hoffe ich, dass Du bald wieder der zugewandte Kollege bist, den ich so schätze.“
Michael verdoppelt seine Anstrengungen.

Was macht Michael zu schaffen?

Mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt wächst oft auch der Druck auf Mitarbeiter. Direkte Steuerungsformen der Führung – wie Zuweisen und Kontrollieren – werden ersetzt durch indirekte ergebnisorientierte Steuerung. Und wenn Ziele stetig steigen, die ausschließlich am Markt und an Terminen – nicht am Potenzial der Leistungsträger – orientiert sind, entsteht eine Zielspirale. Mitarbeiter nehmen deshalb immer häufiger die eigene Leistung als ungenügend wahr.

Zurück zur Fallstudie:

Zwei Wochen später lädt Klara S. ihren Mitarbeiter wieder zu einer Besprechung ein. „Michael, ich mache mir nach wie vor Gedanken. Seit unserem letzten Gespräch habe ich den Eindruck gewonnen, dass Du noch reizbarer bist. Kürzlich bei der Telefonkonferenz mit unseren Kollegen in New York warst Du auch extrem unkonzentriert.“ Michael gibt sich einen Ruck. Zögerlich meint er: „Ja, da ist was dran. Ich hatte mir dieses Projekt so gewünscht, wollte mit voller Kraft einsteigen, merke aber, dass ich das alles nicht rechtzeitig schaffe. Du weißt ja, wie viele andere Projekte ‚nebenher’ laufen. Und der US-Projektmanager setzt Ziele, die zeitlich nicht machbar sind. Außerdem komme ich mit diesen ständigen Telefonaten am späten Abend nicht zurecht und sehe meine Kinder kaum noch.“

Studien zeigen, dass mit zunehmender Digitalisierung auch spezifische Risiken für die Gesundheit der Menschen entstehen können. Das Gefühl nicht genug zu leisten steigert das Risiko für selbstgefährdende Verhaltensweisen wie z.B. überlange Arbeitszeiten, Verzicht auf Regenerationszeiten, Arbeiten trotz Erkrankung, Unterlaufen von Sicherheits- und Qualitätsstandards und Einnahme leistungssteigernder Substanzen, der Neuroenhancer. Damit einher geht ein Anstieg psychischer und physischer Überlastung.

So könnte die zunehmende Digitalisierung die Führungskräfte  noch eindringlicher in ihre Fürsorge- und Präventionspflicht „einladen“.  Einerseits gilt es Signale von Überlastung ernst zu nehmen und entsprechend zu reagieren. Andererseits sind vorbeugend immer wieder Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Beschäftigten anzupassen. Das gilt sowohl in Bezug auf die Menge der Aufgaben als auch im Hinblick auf Ziel- und Terminvorgaben. Gleichzeitig erweist es sich als hilfreich, in verschiedenen Managementsystemen Fragen zur aktuellen Leistungskraft der Mitarbeiter aufzunehmen. So sollte im Projektmanagement eine Standard-Frage zur aktuellen persönlichen Belastung der Projektmanager und Projektarbeiter enthalten sein.

Im Falle von Michael wird Folgendes unternommen:
Zwei andere Projekte werden an Kollegen abgegeben und mit dem US-Projektmanager wird ein klärendes Gespräch geführt. Ein fachlicher Experte  wird Michael an die Seite gestellt, um ihn bei inhaltlichen Fragen zu unterstützen. Ein regelmäßiger Jour fixe mit Klara S. zum Projektfortschritt und zur persönlichen Leistungskraft von Michael bietet laufende Unterstützung.

Sie meinen, dass sei doch „normaler“ Führungsalltag? Ja – und schön wäre es, wenn solche Lösungen üblich wären. Aber da ist noch etwas Luft nach oben.

 Dr. Petra Bernatzeder

Diplom-Psychologin

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