Wann lohnt es sich, ein Startup zu gründen?

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Der ehemalige Telekom-Vorstand Hagen Hultzsch schöpft aus mehreren Jahrzehnten Erfahrung in der Digitalbranche. Foto: Fraunhofer Institut

Hagen Hultzsch ist ein Urgestein der digitalen Branche. Er spricht über Konzepte, mit denen Start-Ups heute erfolgreich werden, warum es für Großkonzerne sinnvoll ist, Start-Ups zu kaufen und wem es nützt, Emotionen algorithmisch zu erfassen.

Mit digitalen Wandlungsprozessen kennt sich Hagen Hultzsch bestens aus. Herausforderungen, denen sich junge Start-up-Gründer stellen müssen, hat er selbst schon vielfach bewältigt. Ganz zu schweigen von der digitalen Transformation großer Unternehmen. Als ehemaliges Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom AG stellte er die Weichen für den digitalen Wandel eines Großkonzerns. Ein Erfahrungsschatz, von dem Unternehmer noch heute profitieren können.

Und so fände sich sicherlich genug Gesprächsstoff für ein Kamingespräch mit einem Start-Up: Utopische Gedankenspiele, ob Computer Gefühle steuern können oder welche Digitalisierungsansätze die Fortpflanzungstechnik verbessern, treiben Hagen Hultzsch genauso um wie praktische, unternehmerische Herausforderungen. Zum Beispiel, dass eine kreative Idee und Talent lange nicht genügt, um ein Start-up zum Erfolg zu bringen. Oder wieso Großkonzerne gut daran tun, mit jungen Gründern zusammenzuarbeiten.

Themen, mit denen sich der 76-jährige Hultzsch eigentlich überhaupt nicht mehr befassen müsste. Er macht es trotzdem – denn sein Wissen als einer der ersten Gestalter digitaler Transformation ist Gold wert. Von 1993 bis 2001 war er Mitglied des Vorstandes der Deutschen Telekom AG und verantwortete den Bereich „Technik Dienste“. Er gilt als Impulsgeber für die Gründung der T-Systems, den Bereich für Informations- und Kommunikationstechnik der Deutschen Telekom AG. Zuvor, zwischen 1988 bis 1993, war er CIO bei der Volkswagen AG. Darüber hinaus beriet er in der Vergangenheit mehr als 50 Firmen und Forschungseinrichtungen.

Heute ist Hultzsch sechsfacher Großvater und führt alles andere als ein Pensionärsleben. Aktuell trägt er 15 Mandate als Aufsichtsrat, Verwaltungsrat oder Beirat in Unternehmen aus dem digitalen Umfeld. So digital seine Karriere auch geprägt ist, zu Beginn seiner Laufbahn war das nicht abzusehen: Hultzsch ist promovierter Kernphysiker. Zur Digitalisierung kam er eher durch die Hintertür. Eigentlich suchte er nach einer Methode, um besser und effizienter zu forschen. Und arbeitete sich immer tiefer in die Informationstechnik ein. Dieses Beharren auf Effizienz und sein Entdeckergeist prägen ihn bis heute.

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Herr Hultzsch, mit der Erschließung neuer Geschäftsmodelle kennen Sie sich bestens aus. In welchem Bereich würde es sich heute lohnen, ein Start-up zu gründen?

Ganz nüchtern betrachtet: Die Gründung eines Start-ups lohnt sich nur in einem Umfeld, in dem unternehmerische Erfolge zu erwarten sind – und in dem sich der Gründer gut auskennt. Große Chancen versprechen Unternehmenskonzepte, die den Wohlstand der Gesellschaft fördern und dabei digitale Arbeitsmethoden anwenden. Aber auch ganz andere Geschäftsfelder, die scheinbar am Rande unserer Innovationswelt entstehen, versprechen Erfolge.

In welchen Geschäftsfeldern verbirgt sich noch ungenutztes Digitalisierungspotenzial?

Ein Beispiel, von dem ich kürzlich las, ist die Fortpflanzungstechnik – die Digitalisierung erlaubt es, mögliche Krankheiten schon beim Ungeborenen zu entdecken. Darüber hinaus könnten wir Emotionen automatisiert, potenziell robotisiert, in unsere Verhaltensstrukturen einfließen lassen. Auch Emotionen sind algorithmisch fassbar. Sie sehen, Ihre Frage regt zu utopischem Denken an. Die Digitalisierung eröffnet uns Felder, die wir heute noch gar nicht erahnen können.

In kleinen Dimensionen gedacht: Wie könnte denn beispielsweise der Geschäftsführer eines KMU agieren, um möglichst innovativ zu bleiben?

Unsere Welt wird vom Streben nach Produktivität und Lebensqualität bestimmt. Unternehmen sollten dem Kunden Leistungen oder Produkte anbieten, die mindestens eines davon ermöglichen. Unternehmensführungen müssten diese Überlegungen in den Vordergrund ihrer Entscheidungen stellen und sich genau an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren. Und diese erst einmal erkennen – denn der Kunde kennt seine Bedürfnisse selbst oft überhaupt nicht. Zudem sollten Unternehmer bereit sein, zu lernen und Ideen zielgerichtet auszuprobieren.

Fällt Ihnen ein bekanntes Beispiel für diese Herangehensweise ein?

Denken Sie an Google. Anfangs berechneten sie die Kosten demjenigen, der klickt. Das machten viele andere genauso. Erst die Idee, das Geschäftsmodell umzukehren und diejenigen bezahlen zu lassen, die angeklickt werden, brachte den Erfolg. Das war ein Lernprozess.

Was können sich deutsche Unternehmen von Amazon oder Facebook abschauen?

Ihr Erfolg beruht darauf, dass sie die gesamte Welt als ihren Markt betrachten und deshalb ganz andere Wachstums- und Umsatzmöglichkeiten haben. Facebook wäre als nationales Konzept nicht denkbar. Facebook lebt davon, weltweit zu analysieren, wie sich der anonymisierte Nutzer im Netz bewegt und verhält. Wirklich global agieren in Deutschland wenige Unternehmen, eigentlich nur die Automobilindustrie.

Fehlt uns Deutschen der Mut zu scheitern?

Risikobereitschaft steht am Anfang jeden Unternehmertums. Auch ich habe schon eine unternehmerische Chance zu optimistisch eingeschätzt. Es gibt diese Situationen, in denen man sich zu euphorisch von den technischen Möglichkeiten leiten lässt. Das ist ganz normal. Gerade Start-ups müssen Konzepte ausprobieren, sie aber täglich validieren und anpassen.

Viele Großkonzerne investieren heute in Start-ups. Sollten sie, statt Ideen von außen einzukaufen, nicht lieber selbst aktiv werden?

Großkonzerne sind zwangsläufig straff organisiert und müssen sich nach Konzepten umsehen, um Veränderung langsam herbeizuführen. Gerade externe Einflüsse, das habe ich selbst erlebt, können diese Entscheidungen positiv beeinflussen: Und zwar als Kulturprozess, der einen Austausch mit der Außenwelt ermöglicht. Eine fest organsierte Welt muss Möglichkeiten haben, sich Alternativen anzusehen, ohne die bestehenden Abläufe zu behindern.

Die digitalisierte Welt birgt auch Risiken, etwa im Datenschutz oder der IT-Sicherheit. Das verunsichert den Verbraucher. Wie können Unternehmen gegenhalten?

Hier geht es um Vertrauen. Dieses Vertrauen besteht nur, wenn die Sicherheit in Erfolg bestätigt wurde. Dieses Vertrauen muss beim kleinen und großen Kunden auf der Basis der Erfahrung existieren. Wesentlich ist, dass der Missbrauch mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen ist. Zum Beispiel, indem verschiedene Instanzen das System beständig evaluieren. Eine einhundertprozentige Garantie gibt es nie. Unternehmen müssen Ausfälle aber mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit ausschließen können.

Gabriella Bassu

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